Как определить эффективность тренинга?

Как определить эффективность тренинга?

Многие руководители задаются вопросом, стоит ли учить персонал и как измерить результативность тренинга?

Часто заказчики сомневаются, а принес ли тренинг желаемый результат? Есть выход, можно измерять результаты каждого тренинга, который мы организовали! Как это сделать, рассмотрим в статье. Все результаты занесем в табличку. Можно изучить таблицу и решить, какими методами и средствами стоит пользоваться. Все совсем несложно. Уровень и глубину измерений можете выбирать сами. Специалистам системы образования можно перейти непосредственно к таблице, а начинающим читать по порядку.

Первое, это профессионализм тренера в той сфере, в которой он проводит обучение. Если тренинг рассматривает продажи, то важно знать, каким продавцом он сам является. Если тренинг про управление, то он сам должен иметь немалый опыт управления. Можно почитать резюме, правда, в резюме написать можно все, захочешь. Поговорите. Задайте тренеру немного вопросов (кейсов) и послушайте, как он поступил бы в том или ином случае. Разговор ведите при личной встрече, как будто вы просите дать вам совет.

Второе, это профессиональные навыки по удержанию внимания взрослой аудитории. Нужно учитывать, как тренер: 

-  может изложить материал, 

- может управлять динамикой группы,

-  способен удерживать внимание всех участников во время всего тренинга,

-  умеет терпеливо, доступно, простыми словами с использованием подходящих примеров пояснить тему или в доступной форме дать ответ на вопрос.

Как проверить? При разговоре попросите совет, объясните, что вам нужно объяснить кое-что вашим сотрудникам, как бы он это сделал, какие есть варианты? Узнаете, совпадают ли ваши мнения. Они не должны сильно различаться. Ведь если они не совпадают, то хороших результатов от обучения можно не ждать.

Третье, очень важную роль в нашей работе играет то, насколько зрелая личность самого тренера. Это обстоятельство дает устойчивую динамику во взаимодействии. Зрелая личность найдет наиболее правильный подход к участникам, адекватно воспримет поставленные задачи и так далее. Как понять, зрелая личность перед вами или нет? Поговорите, узнайте, как он применяет жизненный опыт, какую литературу он читает, кого из специалистов он рекомендует и какие отзывы дает о своих коллегах. Зрелая личность  самодостаточна, с внутренним стержнем, она не пытается самоутвердиться за счет  других.

Заказчик

Обучение должно быть комплексным. 70% времени обучение должно проводиться на рабочем месте, 20% времени должно уделяться консультации наставника и только 10% времени уделять тренингам и мастер-классам. Если опустить первые составляющие и применять для обучения лишь тренинги, то результат такого обучения будет неутешительным.

В организации должна создаваться корпоративная культура, направленная на развитие и обучение персонала. Это должен быть постоянный и непрерывный процесс. Не стоит только подбадривать и указывать направление, нужно еще и мотивировать сотрудника к применению передовых технологий, изученных во время обучения. Оптимально это делать, используя Ключевые Показатели Эффективности и личный пример.

Нужен постоянный контроль над тем, как применяются в работе полученные знания и навыки. Это задача непосредственного руководителя – понять, что будет использоваться и выяснить спустя определенное время, что было применено. Несомненно, хорошо бы, чтобы руководитель поделился своим опытом внедрения каких-либо новшеств в работу.

Участник

Очень важно желание участника, его стремление к обучению и повышению своего профессионализма. Если у участника отсутствует заинтересованность в обучении или он будет отвлекаться на другие дела, ему будет не до тренингов. Есть слушатели, которые очень внимательно слушают тренера, со всей ответственностью подходят к обучению, фиксируют каждую фразу тренера, а есть слушатели, которые приходят на тренинг только, чтобы отсидеть, отбыть и поставить галочку.

Руководитель должен активно создавать стимулы и заинтересованность в обучении. Нужно создать такие условия, чтобы желание обучаться было для сотрудников неотъемлемым свойством их трудовой деятельности, так как одного желания слушателей будет мало. Опять будем говорить про личный пример руководителя.

Сотрудник должен уверовать в то, что он сможет применить и использовать на практике те достижения, которых он добился на тренинге. Такой обстановки нельзя смоделировать искусственным путем, это должно быть частью корпоративной культуры. Как говорил Сэм Уолтон, человек, который основал розничную сеть  «Wal-Мart»: через неделю-другую сотрудники начинают так относиться к покупателям, как сама организация относится к своим сотрудникам.

Личный пример переоценить трудно. Как в семье, чтобы воспитать хорошо своего ребенка, научить его хорошим привычкам, нужно сначала самому себе привить эти же хорошие качества и сформировать у себя нужные привычки. Не будет никакого эффекта от того, что ты каждый день внушаешь ребенку одно, а сам делаешь совершенно другое. Это происходит не только внутри семьи, а применимо для использования в любой компании.

Критерии и инструменты для измерения

Сегодня основная и принятая для построения комплекса оценивания результативности обучения это модель Дональда Киркпатрика, которую автор предложил автором еще в середине минувшего века. Он называет четыре уровня оценки эффективности обучения: этап реакции, этап научения, этап побуждения и результат. Эту формулу дополнил Джек Филипс еще одним составляющим – Возврат на инвестиции (ROI).

На каждом этапе подбираются удобные средства для измерения. Некоторые из них мы рассмотрим, они занесены в таблицу. Часто на тренингах измеряется только первая степень. Это можно объяснить тем, что с каждым следующим этапом все труднее и затратнее измерять результаты. Не очень затратными будут также второй и третий уровни, и тренер вместе с Заказчиком могут провести измерения этих критериев с небольшими затратами. Если  говорить о четвертом уровне, то это тот случай, когда стоимость оценивания критериев может быть дороже самого обучения. Поэтому его обычно применяют в корпоративных университетах, где наличествуют все необходимые ресурсы и комплексность обучения сотрудников дает эффективность метода. Пятый уровень может перевести на язык финансов вопросы рентабельности и действенности проводимого обучения.

Таблица, по которой можно измерить эффективность тренинга

 

Дальше подробно опишем средства.

1. Действие слушателей и их заинтересованность в обучении

Человек обучается лучше, когда он положительно относится к установленным целям и к самому обучению, а также к личности тренера. На этом этапе отмечаются субъективные мнения, рассуждения и готовность участников тренинга к процессу обучения. Поэтому оценивают их степень реакции на тренинг.

-  Обратная связь по завершению тренинга (средство – «общий круг»)

Чтобы представить достаточно полную и объективную картину проведенного тренинга, его удачных и неудачных сторон, используют такие средства получения обратной связи, которые позволяют слушателям свободно высказывать свою точку зрения и не чересчур подробные (чтобы у участников не пропало желание участвовать в процедурах оценки эффективности тренинга). Используют средство обратной связи в общем круге при завершении тренинга, где каждый из участников высказывается по очереди, можно понять не только словесную оценку, которую произносят, выказывают участники, но и общее настроение тренинга. Если тренер внимательно отнесется к ответам, то он сможет оценить, возникло ли у участников удовлетворение от прошедшего обучения, возникла ли у них заинтересованность использовать полученные знания и навыки, и прочее. Иногда при обсуждении в группе или дискуссии тренеру хорошо будет создать модель обратной связи – указать, на что, на какие пункты нужно обратить внимание при оценивании тренинга.

- Оценочное анкетирование (анкета)

Это самый широко используемый способ получить обратную связь от группы участников. Его распространенность можно объяснить минимумом затраченного времени и невысокой стоимостью. Процесс заполнения анкет не должен вызывать трудностей не у обучаемых, не у организаторов тренинга. Главное, чтобы анкета не содержала слишком большого количества вопросов, и чтобы вопросы были поставлены таким образом, чтобы ответы на них демонстрировали максимальное количество информации, которая создает ясную картину обучения.

-  Средства «Мишень», «барометр», «флипчарт»

Есть несколько способов, которые очень хорошо демонстрируют отзыв всей группы. И если в предыдущем случае ответы показывали в основном оценку каждого участника в отдельности, то этот инструмент покажет, как на оценку оказывает влияние групповая динамика и настроения в группе. Этот инструмент визуализации лучше применять на флип-чарте или маркерной доске. Изображается фигура со шкалой оценок от 0 до 10, или от «Результаты обучения получены» до «Результаты обучения не получены» или другие варианты. Участники или наклеивают «постики», или выставляют отметку маркером в том месте на шкале, где, по их мнению и ощущению, будет результат и насколько достигнуты цели. Применять тот или иной инструмент, решает тренер, изучив при этом состав группы и поставленные перед ним  задачи.

-  Бланк контроля тренинга

Можно в конце тренинга, кроме коротких мастер-классов презентаций и выступлений, слушателям предложить заполнить бланк контроля, где они ставят отметки «да или нет» по каждой изученной теме. В процессе этого они  отвечают на такие вопросы. 1. Удалось ли передать знания? 2. Получилось ли отработать навыки? 3. Были ли приведены наглядные примеры? 4. Получены ли технологии? Если большинство ответов «да», значит, слушатели согласны с тем, что тренер сделал свою работу на отлично, сообщил участникам тренинга необходимые знания, показал примеры использования на практике, привел сложившийся опыт, рассказал о примерах и выдал правила использования полученного опыта в практической деятельности. Если же встречается ответ «нет» - это сигнал к тому, что необходимо перепроверить профпригодность тренера или состояние участника. Если отрицательных ответов достаточно много, необходимо вернуться к «трудному» моменту тренинга и проработать его еще раз, применяя другие упражнения. У этого средства имеется еще один очень важный момент. Если слушатель письменно согласился с тем, что «научение» произошло, он будет чувствовать себя некомфортно, пытаясь искать причины того, что он не применяет в своей практике новые знания, навыки и инструменты, которые приобрел в процессе обучения, не будет обвинять какие бы то ни было сторонние обстоятельства, которые помешали внедрению инноваций.

2. Уровень усвоения знаний и применения навыков

-  Анкета «ДО обучения» и Анкета «ПОСЛЕ обучения»

На практике чаще используется это средство в таком виде, как «Анкета после». По завершению тренинга слушатели заполняют аттестационный лист, которая имеет несложные схематические рисунки, которые соответствуют теме, разбираемой на тренинге. Другими словами, основные понятия каждой темы  изображаются схемой или символьным изображением,  которые связываются с изучаемой темой. Графически могут изображаться алгоритмы, списки, различные причинно-следственные взаимосвязи. Структура схем должна быть проста и понятна, она должна легко восприниматься и хорошо запоминаться. Например, можно использовать символические изображения в виде елочки, солнышка, часов и других. Такие схемы и изображения легко запомнить участникам. В конце тренинга слушатели заполняют аттестационный бланк, который состоит из таких схем или пиктограмм. Число ответов совпадает с числом вопросов, и будет являться результатом усвоения темы.

Задача каждого тренера должна заключаться в том, чтобы добиваться повышения показателя усвоения. Важность этого метода заключается еще и в том, что участники не могут потом, по истечению времени, заявить, что «я ничего не понял», чтобы снять с себя ответственность за то, что он по каким-либо причинам не использует вновь полученные знания в процессе своей деятельности. Все анкеты обрабатываются, сводятся в таблицу и прилагаются к итоговому отчету, который отдается Заказчику после окончания проведения тренинга. В дальнейшем с этим отчетом может хорошо работать в дальнейшемменеджер по HR.

-  Измерение показателей «ДО» и «ПОСЛЕ», контрольные вопросы и задания

Если тренинг является частью комплекса обучения, разрабатывается заранее и имеет четко сформулированные задачи по достижению определенных навыков у слушателей, то эти навыки можно измерить до начала проведения тренинга, и через определенное время после окончания обучения. Проанализировав показатели, можно наглядно увидеть итог влияния обучения, а что самое главное, - объективно измерить этот результат.

На базе полученных результатов делаются выводы по отношению к  персоналу, то есть определение его заинтересованности, обучаемости сотрудников, их желания что-то менять в своей работе в сторону повышения производительности. Можно оценить и саму систему мотивации и побуждения, принятую на предприятии: направленность на развитие и внедрение новых технологий, согласованность стиля управления и определенных задач, методы контроля и другие факторы.

-  Развернутые ответы «ДО» и «ПОСЛЕ», их анализ, наблюдение, тестирование поведения

Мы составляем анкету с такими вопросами, на которые не просто дается односложный ответ «да» или «нет», а участник должен дать развернутые ответы, а потом эти ответы анализируем. При более глубоком исследовании можно использовать такие средства, как поведенческие тесты и наблюдение. Эти инструменты способны выяснить не только, какие знания имеются до и после обучения, но и какие человек имеет жизненные и психологические ценности, которые складывают общую систему ценностей личности.

Значит, в руках у заказчика появляется средство, которое дает возможность видеть не только то, что есть на поверхности, но и ближайшие к поверхности слои  личности, которые человек сознательно часто старается не демонстрировать прилюдно, а тщательно скрывает. Нужно сказать, что использовать в полной мере этот инструмент могут лишь те профессионалы, которые умеют использовать языковый разбор речи и легко разбираются в таких сферах и понятиях человеческой сущности, как целевые программы, инициативные методики, нацеленность свойств характера на внутреннее или внешнее предпочтение, устремление или попытки избежать  и другое.

3. Применение полученных знаний и навыков в непосредственной деятельности

- Опрос на тренинге: «Что будете применять из полученных знаний?»

Еще одно средство, которое применяется по завершению тренинга. Участники на листках перечисляют те инструменты, которые им больше всего понравились и которые они хотели бы применить в процессе своей работы. Этот опрос может породить активность одновременно по трем направлениям. Первое, человек задумается о том, а что реально можно было бы использовать? Отвечая на вопросы, он, не задумывается, мысленно размышляет над будущим возможным применением. Второе, заказчик видит, что мог бы и желает использовать сотрудник. А, значит, у заказчика есть реальная возможность оказать помощь сотруднику. Третье, это еще одна возможность проверить компетенцию тренера: а есть ли у него в тренинге рабочие средства, а умеет ли он создать мотивацию участников на их использование? Этот опросник также включается в итоговый отчет, который предоставляется впоследствии заказчику.

-  В процессе работы, через время: «Что применили?»

Очень важным моментом будет организация точки контроля через некоторый промежуток времени после тренингов. Не спросить между прочим, а организовать небольшую по времени встречу, чтобы проговорить все детали и моменты использования нового средства: что получается хорошо, что не получается, , что помогло в работе, а что помешало, стоит ли внедрять этот инструмент в деятельность других подразделений и другое. Это взаимодействие проводит с сотрудниками непосредственный руководитель.

-  Индивидуальное сопровождение после тренинга

Эта функция используется на рынке обучения топ-менеджмента и хороша она лишь в том случае, когда говорится о высокооплачиваемых работниках, за обучение и ошибки которых организация платит недешево. Это сопровождение может выглядеть и быть организовано в виде коучинговых сессий.

-  Групповая встреча после тренинга

Групповые встречи после тренинга используются гораздо чаще. Однако, надо сказать, что они проводятся очень эффективно, если  тренер работает с заинтересованными сотрудниками, нацеленными на результат. Часто встречи проходят в виде обсуждений с дозированным добавлением нового материала и разбором вопросов, которые возникли во время практики.  Очень рекомендуется разбирать рабочие вопросы, которые записаны на видео и передаются со звуком, в другом случае оценка ситуаций будет крайне затрудненной или даже невозможной. Такие встречи будут очень полезны и для тренера, который сможет воочию увидеть результаты своей работы.

4. Влияние тренинга на результаты компании

Благодаря этому критерию мы можем определить изменение бизнес-показатели организации. Чтобы рассчитать эти изменения, еще на этапе планирования обучения нужно выяснить, на какие показатели бизнеса обучение должно оказать влияние.

В действительности достаточно трудно выборочно оценить, как программа тренингового обучения влияет на улучшение работы крупной компании, а тем более отдельный тренинг. Будет более логичным установить связь между пройденным обучением и эффективным ростом производительности организации. Не смотря ни на что, многие компании проводят такую оценку, и используют для этого различные бизнес данные, как итоговые, так и по отдельным этапам.

Джек Филипс разделяет коммерческие показатели на две группы – «hard» и «soft». К «hard» можно отнести те, которые легко измеряются и достаточно легко переводятся в денежный эквивалент, показатели, «soft» – показатели, которые связаны с навыками общения и психологией человека. Будем рассматривать обе группы. Первые, это: увеличение количества продаж, увеличение финансовой прибыли, уменьшение материальных издержек, увеличение сегмента рынка, улучшение качества конечного продукта; снижение количества брака; число претензий или жалоб клиентов; показатели текучести кадров. Вторые: психологическая атмосфера в коллективе, число конфликтных ситуаций; повышение настроения работников; создание новых действенных групп и другие.

Нужно найти тот нужный показатель, на который проведенное обучение реально повлияет. Разумеется, очевидно следующее, что данный тренинг не будет единственным обстоятельством, которое влияет на выбранные коммерческие показатели. Есть множество иных - как внешних, так и внутренних. Но нужно сказать, что определить влияние данного тренинга на определенный показатель вполне посильно, и для этого имеются несколько способов:  анкеты, сбор мнений экспертов, наблюдения за работниками и другое.

Начнем с группы «hard», которую можно без труда измерить, переводя показатели в финансовый эквивалент.

- Изменения в области финансовых показателей

Допустим, что направляется на тренинг ваш менеджер по продажам, который занимается продажей промышленного оборудования. Его ежемесячный оклад составляет 30 тыс. рублей. Тренинг носит называние «Методы Активных Продаж», длится 20 часов и участие в нем для вашего менеджера обходится в 10 тыс. рублей. Проценты мы не учитываем, они образуют премиальную часть зарплаты, и ваш специалист зарабатывает их, прилагая свои усилия.

Измеряем до тренинга те показатели, которые демонстрируют эффективность нашего менеджера  продаж и видим, что он может обслужить 40 клиентов за неделю, рабочая неделя составляет 40 рабочих часов, значит, он обслуживает  одного клиента в час.

Рассчитываем расходы нашего проекта. В первую очередь рассчитаем, сколько стоит один час нашего сотрудника:

Стоимость одного часа = оклад / (40 часов в неделю х 4 недели)

1ч = 30 000 / (40 х 4) = 187,5 рублей.

Вложения в обучение состоят из оплаты за тренинг и количества часов, которые наш менеджер не работает, а обучается (количества часов тренинга) и считаются по формуле:

И (инвестиции)= О(оплата) + 1ч х 20 = 10 000 + 187,5 х 20 = 13 750 рублей.

Дальше, допускаем, что менеджер получил в процессе обучения инструмент, который ему:

-  предоставил тренер, пояснил и дал испытать, показал на примерах, как это действует;

- менеджер захотел использовать этот инструмент в своей работе, он имеет активную жизненную позицию;

- это помогло применить инструменты, произошла корректировка мотиваций сотрудника.

К примеру, сообщаем менеджеру, что он будет иметь за каждого клиента, после сорокового, на 0,5% больше комиссии в неделю. То есть он должен понимать, что сорок первый, сорок второй, сорок третий и так далее, клиенты будут давать ему больше прибыли, чем предыдущие.

Через определенное время были сделаны повторные измерения эффективности труда, и оказывается, что наш менеджер:

-  увеличил число клиентов в до 50 неделю (в среднем за месяц);

-  остался на прежнем уровне или уменьшил показатели.

В обоих случаях  необходимо побеседовать с менеджером по продажам, обсудить полученные результаты и обговорить имеющуюся ситуацию (что смогло помочь, что помешало, что нужно отменить, а что – применить, что вы можете сделать, как можете помочь). По результатам этой беседы:

-если показатели выросли, поощрите! Дайте небольшую премию за внедрение новых технологий или отгул, почетную грамоту, - в каждом определенном случае выбирайте средство поощрения индивидуально. Не жадничайте! Если очевидно, что человек провел активную работу по повышению эффективности вашего предприятия, необходимо обязательное поощрение такой деятельности!

- если показатели упали, или динамика отсутствует, и не наблюдается веских причин отсутствия динамики в процессе работы, следует объявить предупреждение, хорошо присмотреться к этому сотруднику.

Если показатели производительности менеджера увеличились, то можно просчитать время, за которое окупятся вложения в обучение этого работника. Таких сотрудников надо поощрять, заинтересовывать и развивать дальше посредством обучения, карьерного роста и другими способами. Естественно, если цель организации состоит в том, чтобы увеличивать производительность. Как это просчитать?

После прохождения тренинга заинтересованный сотрудник повысил свои профессиональные навыки по работе с клиентами и синергетики. Теперь он сможет обслужить около 50 клиентов за неделю.

40 часов / 40 клиентов = 1 час на одного клиента

40 часов / 50 клиентов = 0,8 часа на одного клиента

Значит, сорок клиентов теперь менеджер по продажам обслужит за:

40 клиентов х 0,8 часа =  32 часа

Отсюда, теперь компания получает выгоду за неделю:

40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов

8 часов х 187,5 рублей (стоимость одного часа работника) = 1 500 рублей.

Мы рассчитали, что повышение производительности, которое имеется благодаря работе тренера, непосредственного руководителя и самого менеджера, организация получила дополнительный ресурс, или, как его еще называют, добавленная стоимость,  в количестве 1 500 руб. за неделю.

Значит, в месяц такая добавленная стоимость будет составлять:

1500 руб. в неделю х 4 недели = 6 000 руб. (в денежном эквиваленте)

8 рабочих часов в неделю х 4 недели = 32 рабочих часа (во временном эквиваленте)

Если сравнивать нынешние показатели (32 часа на 40 клиентов) с предыдущими (40 часов на 40 клиентов), то мы увидим положительную динамику производительности труда на 20 % или на одну пятую часть.

Динамика роста производительности труда = (40 – 32) / 40=0,2 в частях или 0,2 х 100% = 20%

Приведем еще некоторые показатели из группы «hard»:

- получаемый конечный продукт, который измеряется решенными задачами, выполненными проектами;

- качество продукта, с учетом измеряемого количества брака, переделок;

- время создания продукции, которое измеряется временем вынужденного простоя, числом переработок работников, проектами, которые закончены вовремя, сэкономленным временем, как в нашем случае и прочие затраты.

В действительности оценка влияния программы обучения (особенно отдельного тренинга) на изменение показателей эффективности работы крупной организации очень сложна. Быстрее и проще можно просмотреть связь между обучением и динамикой деятельности организации.

- Изменения  маркетинговых показателей

К маркетинговым показателям можно отнести общее число посетителей, количество покупателей, постоянных клиентов, узнаваемость фирмы, охват площадей в компаниях по рекламе, траты на раскрутку и рекламу и другое.

Используя способы расчета предыдущего критерия, давайте рассмотрим ситуацию такую: мы направили на учебу по программе «Методы повышения розничных продаж» продавца мебели магазина. Так же, как и в предыдущем случае, измеряем показатели до процесса прохождения учебы:

Число посетителей отдела, в котором работает наш сотрудник, составляет  пятьсот человек за неделю, средние показатели в месяц (число посетителей можно проконтролировать благодаря специальным датчикам, устанавливаемым в проходе между дверьми).

Число человек, совершивших покупки за эту же неделю составляет 100 покупателей, это количество можно легко высчитать  по количеству расходных накладных, данные можно взять из бухгалтерских отчетов.

Число повторных покупателей = 40 (данные можно взять из CRM-системы).

И так, мы имеем на руках все исходные данные, благодаря которым мы рассчитаем коэффициент полезного действия нашего продавца:

КПД продавца в сфере первичных продаж = (100 / 500) х 100% = 20%

КПД продавца в сфере повторных продаж = (40 / 100) х 100% = 40%

Через промежуток времени после обучения мы снова измеряем эти же показатели и проводим их сравнение с предыдущими результатами. К примеру, спустя месяц после обучения мы получили такие данные:

Число посетителей отдела = 500 человек за неделю (в среднем за месяц).

Число покупателей за этот же период времени = 150.

Количество повторных покупателей, которые совершили больше одной покупки = 50.

Рассчитываем наши относительные показатели:

КПД нашего продавца в сфере первичных продаж = (150 / 500) х 100% = 30%

КПД продавца в сфере повторных продаж = (50 / 150) х 100% = 33%

Проводим сравнение показателей до и после обучения, проводим анализ ситуации:

КПД продавца по первичным продажам достаточно вырос, а КПД продавца в немного снизился.

Вероятной причиной наличия такой динамики может быть хорошая способность продавца быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, умение правильно рекламировать, описывать товар, в тоже время, как нет способности поддерживать отношения с уже знакомыми людьми, узнавать глубже их потребности.

Нужно вникнуть, почему это. Причин может быть несколько – это или нежелание поддерживать имеющиеся отношения, основанное на воспитании и жизненном опыте, или конфликтная ситуация в коллективе или семье, или недостаточно хорошо усвоенный материал при обучении, или процесс не отрегулирован, из-за этого нет достаточного количества времени на обслуживание посетителей, которые пришли повторно.

Дальше действуем по традиции – или высказываем предупреждение или назначаем поощрение; выясняем, разбираемся, анализируем, подводим итоги, планируем на будущее.

Разумеется, что в любой конкретной ситуации будут определенные факторы, влияющие на желание совершить покупку, ходить по магазинам, такие, как фактор сезонности или погода. А, значит, добиваться от продавца 100 % КПД не имеет смысла. Но в данной ситуации имеют важность не столько абсолютные данные, которые можно измерить, сколько относительные параметры, на базе которых просматривается положительная динамика или ее отсутствие, а, значит, и эффективность тренинга. Часты случаи, что на тренинге прошли 10 человек из одной организации и у всех различные результаты по использованию полученных знаний и умений в своей работе. И это обстоятельство нельзя не учитывать, когда мы хотим измерить эффективность обучения.

Аналогично можно совершить различные расчеты, но теперь уже по иным показателям.

-  Изменения внутренних факторов и бизнес процессов 

Получение данных такого рода  потребует напряженной аналитической работы, затрат времени, материальных ресурсов и согласованных усилий всех отделений организации. Не думаем, что стоит проводить её для типичного тренинга по продажам, проводимого для сотрудников небольшого магазинчика, да и в большой компании, быстрее всего, есть смысл делать оценку бизнес эффекта от объемных, комплексных тренинговых программ. С такой задачей может справиться корпоративный учебный центр или университет. Подсчет и анализ результатов по изменению бизнес процессов четвёртого уровня даст наиболее точную оценку, но оно намного более трудоемко, поэтому его используют значительно реже.

Как правило, сотрудники инициативны и готовы проявлять рвение в работе в компании, где просматриваются демократический и либеральный метод управления персоналом. Намного реже, если стиль руководства авторитарный. Поэтому, руководители, желающие видеть положительные изменения в бизнес процессах, должны первоначально проанализировать свой метод управления и сопоставить его с намеченными задачами, как перед сотрудниками, так и перед тренером. Изменения, которые могут быть в этой категории , это различные усовершенствования производственной цепочки, улучшение состояния и оборудования, комфортности рабочих мест, с учетом пожеланий и требований сотрудников и при выслушивании их инициатив.

-  Изменения качественных показателей после обучения персонала

Есть некоторые факторы, которые просчитать трудно, но их результаты очень важны для корпоративной культуры, а, значит, и для бизнес результатов.  К примеру, при организации тренинга по повышению индивидуальной эффективности или эффективным взаимодействиям обнаруживается область негативного психологического состояния в коллективе или выявляется неформальный лидер, влияние которого на коллектив входит в противодействие с политикой официального руководства. Основное, обнаружить такие очаги напряжения, и оперативно принять нужные меры (изменить заинтересованность сотрудника или сместить его на другую позицию). После обучения многие члены группы начинают разговаривать на общем языке друг с другом, когда дело касается трудных или конфликтных ситуаций и, тем самым выводят установившиеся отношения в правильное направление и не дают развития негативным сценариям, и, как следствие, повышается эффективность коммерческой деятельности данного предприятия.

Приведем еще показатели группы «soft», которые измеряются в случае необходимости:

- привычки сотрудников (привычка опаздывать, отсутствие на рабочем месте);

- атмосфера коллектива (конфликты, удовлетворение от  работы);

- отношения к коллегам (лояльность, восприятие);

- отношение к инновациям, количество предложений о рационализации того или иного процесса от сотрудника.

Справедливости ради, отметим, что по большей части, компании эти параметры количественно не измеряют, динамика по ним определяется интуитивно.

5. Возврат на инвестицию

Этот показатель любят рассчитывать начальники и директора, когда вы поясняете пользу проведения того или иного тренинга. Частый вопрос: какой будет отдача от вложений, потраченных на процесс обучения? Чтобы ответить на этот вопрос, те изменения коммерческих показателей, которые мы отметили в предыдущих критериях, должны переводиться в денежный эквивалент и рассчитываться по формуле одного из основных материальных показателей – Возврат на инвестицию (ROI). Показатель ROI , это отношение суммы прибыли к сумме материальных вложений и являет собой общую формулу анализа прибыли.

Чтобы просчитать время, за которое окупятся затраты на обучение, нам нужно сначала рассчитать коэффициент ROI, который вычисляется по формуле:

 где:

Прибыль - доходы, которые были получены за время владения бизнесом;

Цена приобретения - стоимость, по которой было приобретено предприятие;

Цена продажи - стоимость, по которой был продан (или может быть продан) бизнес по завершении времени владения им.

Давайте просчитаем этот показатель для нашего примера с менеджером  продаж, который занимается продажей промышленного оборудования.

Значениями прибыли и вложений могут быть разные показатели, что  зависит от бизнеса или от того, что вы хотите рассчитать. В нашем случае прибыль – это добавленная стоимость, которая появилась после того, как менеджер начал использовать в своей работе полученные на тренинге знания и навыки, а цена приобретения будет равна стоимости затрат на его обучение. И, как мы рассчитали выше, добавленная стоимость составляет:

Добавленная стоимость = 1 500 рублей в неделю или 6 000 рублей в месяц или 72 000 рублей в год

Стоимость затрат = 13 750 рублей

Если мы допускаем, что наш менеджер будет работать хотя бы год после обучения (что более или менее реально), то давайте просчитаем возврат на инвестиции за один календарный год:

ROI = Добавленная Стоимость / Стоимость вложений х 100%

ROI (за год) =( 72 000 / 13 750)х100% = 524 %

Теперь просчитаем время возврата вложений в обучение, будем отталкиваться от времени 1 год , в году 365 дней:

Период возврата = (100%  х  Период оценки) / ROI

Период возврата = (100% х 365) / 524% = 70 дней.

Значит, возврат вложений на обучение одного менеджера произойдет за временной период в 70 дней.

Естественно, за период, равный немногим больше двух месяцев, можно вернуть вложения на обучение только в том случае, когда работа всех трех составляющих: тренера, заказчика и самого участника, будет слаженной. Возможно ли обслуживать клиента на 12 минут быстрее? Не за 60 минут, как до обучения, а за 48 минут? Полагаем, возможно.

Благодаря модели Филипса мы можем продемонстрировать, что увеличение эффективности работы компании имеет пропорциональную зависимость от обучения сотрудников и улучшение поддержки инициатив в сфере обучения и развития со стороны менеджмента.

Если работать в соответствии с предложенными средствами, можно гарантировать Заказчику усвояемость материала слушателями не менее 75 % (средний арифметический показатель по группе по итогам аттестации, которая проводится по завершению каждого тренинга) и закрепление навыка по каждой изложенной теме не меньше, чем хотя бы один раз каждым участником. Но, даже при таком подходе есть возможность того, что на практике не будет применяться все то, что усвоено на тренинге.

Приведем несколько примеров несоответствий, с которыми можно  столкнуться в процессе заказа  обучения:

1. Компания заказывает тренинг по созданию и сплочению коллектива. Перед тренингом проводится диагностика, в результате которой выявляется, что вся процедура поощрения в организации построена на соревновании и сравнении показателей отдельных сотрудников и отделов, и на планерках постоянно сравниваются их индивидуальные данные о работе. Разумеется, тренинг не будет иметь эффективности, и все его результаты будут носить краткосрочный характер.

2. Компания желает заказать тренинг по работе с недовольствами и конфликтами. Самый важный момент в этой деятельности – положительное отношение менеджера к жалобам, внутренняя установка на то, чтобы помочь разрешению или предотвращению конфликта, отсутствие установки, направленной на противостояние. На деле же в компании применяются достаточно жесткие меры за факт изложения претензии (это может быть  выговор в наступательной форме в кабинете у начальника и даже денежные  наказания, лишение премии). Поэтому в общении с клиентом у менеджера проявляется страх быть наказанным, а отсюда вытекает, как следствие, и враждебность.

3. Компания заказывает тренинг по ориентированности на клиента. Сотрудники обучаются, посещают тренинги и получают нужные знания, испытывают требуемые в такой работе навыки.

Возвращаясь на рабочее место, они видят, что их премиальная часть заработной платы зависит от решений вышестоящего руководства, а не от того, остались ли клиенты довольны обслуживанием. Как будут вести себя сотрудники? Вероятнее всего, действовать по старым правилам, которые установлены свыше в компании, а не будет использовать знания и навыки, которые он приобрел на тренинге. Так как от них зависит размер их заработной платы.

Нельзя сказать, что тренинги в таких случаях будут совсем неэффективными, но действие от них будет минимальным. Однако чтобы иметь еще больший результат, нужно плотное сотрудничество с HR-департаментом.

Выводы

Если наш стакан заполнен на половину, то оптимист скажет, что стакан наполовину полный, пессимист же заметит, что стакан наполовину пуст.

В реальной жизни встречаются два вида компаний.

Первые организуют тренинги для своих сотрудников хаотично, без всякой системы, без мотивации к обучению, без заинтересованности к внедрению полученных технологий и без необходимого контроля. В таких компаниях участники возвращаются с тренинга к выполнению своей обычной деятельности и попадают в ту же ситуацию, из которой шли на тренинг. Понятно, что там ничего не может измениться.

Во втором случае тренер действует в тесной связи с HR-менеджером или руководителем отдела или компании. К тренингу добавляются какие-то изменения в сфере мотивации сотрудников, а также осуществляется контроль за внедрением инноваций после тренинга. Такие компании потом направляют тренеру благодарственные письма и приглашают тренеров снова. Хотелось бы развивать именно такие отношения, и область краткосрочного обучения не будет вызывать сомнений в пользе даже у скептиков! Нужно осознавать, что для получения устойчивого эффекта, длительного по времени, обучение персонала должно проводиться по продуманной системе.

Необходимо понять, что продуктивная работа Тренера, Заказчика и Участника – это три комплексные неразрывные составляющие одного результата.