+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Дмитрий Коссе: 10 успешных кейсов выхода компаний из кризиса

10 успешных кейсов выхода компаний из кризиса

Дмитрий Коссе - управляющий партнер KBC провели анализ опыта компаний по выходу из кризиса, а также рассмотрели стратегии выхода сложных экономических ситуаций, которые впоследствии оказались наиболее успешными.

Мировые кризисы в бизнесе

Анализ проводился по результату действий различных крупных компаний во время крупных и устойчивых кризисов экономики:

Консалтинг украина

  • 1990-1991. Экономическая рецессия начала 90-х годов получила свое начало в соединенных штатах, где еще в конце 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы начались в финансовом секторе, начали расти цены на нефть. В Соединенных штатах наступила реальная рецессия, которая привела к  высокой инфляции, безработице, дефициту государственного бюджета и слабому росту ВВП. 
  • 1997. В середине 1997 года в Азии начался серьезный финансовый кризис, который в первую очередь затронул Южную и Восточную Азию. Началом кризиса стал просто нереально быстрый рост многих азиатских экономик, который привел к достаточно высокому притоку капитала в эти государства, существенному увеличению государственного и корпоративного долга, быстрому перегреву экономики и конечно к быстрому росту на рынке недвижимости этих стран. Для экономик в этом регионе стали характерными серьезное падение курса национальных валют, существенное падение фондовых индексов, быстрый рост инфляции, понятное и закономерное увеличение объема корпоративного долга, огромные и публичные банкротства корпораций.
  • 1998. Кризис в России и странах СНГ. Причинами такого кризисного явления стали падение цен на нефть, очень большой и увеличивающийся государственный долг, кризис ликвидности во многих сферах, начиная от недвижимости, заканчивая фондовым рынком, а также серьезная популистская экономическая и финансовая политика государства. В результате 17 августа 1998 г. Российская Федерация объявила дефолт, другие страны СНГ смогли этого избежать. В результате кризиса серьезно было подорвано доверие населения РФ и стран СНГ и иностранных инвесторов к российским банкам, российской собственности и государству, и бесспорно к национальной валюте; разорилось очень большое количество малых и средних предприятий, лопнули и обанкротилось большое количество, даже крупных банков. Население реально потеряло существенную часть своих финансовых сбережений, существенно опустился уровень жизни людей.
  • 2008. Началом мирового экономического и финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в Соединенных штатах Америки. Очень быстро реальные проблемы с кредитованием получили и нормальные, надежные заемщики. Постепенно кризис из просто ипотечных проблем перерос и трансформировался в общий финансовый кризис, а по результату распространился за пределы США. К началу 2008 г. кризис приобрел общемировой характер и быстро начал проявляться в общем снижении объемов товарного производства, существенном снижении спроса и ценовых показателей на сырье, существенному росту безработицы в различных странах.

Заказать консалтинговые услуги для розничной торговли  DIY

Как определяется поведение компании и бизнеса в кризис:

Любой бизнес во время возникновения кризисных ситуаций задается перечнем вопросов, неправильные ответы на которые могут реально стать критичными:

  Каков масштаб бедствия?

  • Нужно ли принимать экстренные меры?
  • Наша ситуация хуже или лучше чем у других, конкурентов?
  • Устойчиво ли мое финансовое положение в принципе?
  • Нужно ли мне изменить позиционирование, совершить оптимизацию или изменение бизнес-модели?

  Как подготовиться к любому будущему?

  • Сколько нужно ожидать, чтобы ситуация стала понятной?
  • Каким образом существенно сократить время на анализ и аудит ситуации?
  • Каким образом ускорить принятие правильных решений?

 

  Каким образом увеличить прибыль и денежные потоки?

  • Как уменьшить эффективно затраты с наименьшими отрицательными последствиями?
  • С чего начинать?
  • Какие меры в такой ситуации работают быстрее с минимальными рисками?
  • Каким образом сокращать затраты на персонал – увольнять сотрудников или уменьшать зарплаты?

  Каким образом реагировать на стратегические изменения?

  • Каким образом увидеть возникающие возможности?
  • Каким образом воспользоваться возможностями с минимальными рисками?
  • Каким образом провести слияния и поглощения и возможны ли они?

 

 

 

В результате анализа, практика показывает, что в зависимости от нахождения правильного ответа на указанные выше вопросы, зависят реально либо успешное развитие компании либо неудача в преодолении кризисной ситуации

 

Возникающая проблема

Неудачное решение

Удачное разрешения

Не правильная оценка, недооценка или переоценка серьезности и масштаба проблемы

     ●    Lehman Brothers

     ●    Инкомбанк

     ●    Arrow

     ●    Альфа-банк

Неготовность к быстрому реагированию на изменение ситуации

     ●    GM

     ●    Chrysler

     ●    LHC

Недостаточное увеличение производительности или вред в долгосрочной перспективе

     ●    СБС-Агро

     ●    Kmart

     ●    Samsung

     ●    San Miguel

Неправильная оценка возможностей, которые появились и неготовность к росту рынка

     ●    AOL

     ●    Lloyds bank

     ●    Коркунов

     ●    Русский Стандарт

Стратегия развития бизнеса - розничная торговля

Четыре наиболее успешных стратегии выхода из кризиса (по мнению экспертов KBC)

В начале кризиса, каждая компания в принципе выбирают стандартную последовательность действий, которая общеизвестна. Вначале происходит существенное сжатие бизнеса для обеспечения выживания в процессе кризиса и освобождение дополнительных денежных средств (это и сокращение расходов, избавление от непрофильных и неликвидных активов, направлений бизнеса и т.д.). После этого начинает происходить обновленное интенсивное развитие в рамках новой (обновленной) бизнес модели, поиск новых направлений развития бизнеса.

Но для того, чтобы четко определить конкретные инструменты и определиться с открывающимися возможностями, вовремя их выявлять и использовать, необходимо четко определенная стратегия развития.

Как правило, можно использовать одно из четырех основных направлений, стратегий выхода из кризиса:

  Изменение позиционирования

  Новый пересмотр портфеля бизнесов и

  концентрация на основном виде деятельности

  Инвестирование в инновации бизнеса

 

  Слияния и поглощения

 

Применяя каждую из стратегий, компания может применять достаточно широкий спектр инструментов. Например, процессу слияния и поглощения как правило, предшествует реструктуризация существующего бизнеса и продажа либо иное избавление от непрофильных активов. Ниже приведены 10 реально существующих успешных стратегий, по которым компании выходили из кризиса. При этом определяющим при рассмотрении будут те элементы стратегии, которые на наш взгляд были ключевыми.

Консалтинг украина

Изменение позиционирования

ПРИМЕР № 1

Финансовый кризис 1998 г., дефолт в Российской Федерации. Бренд «Коркунов», удачно рассчитав  направление изменение ценностей товара уже после кризиса 98, четко зашел в сегмент достаточно дорогого (премиум сегмента) шоколада и занял в нем около 60% рынка. По сути было принято решение по результату анализа, когда премиум сегмент покупателей практически не изменяется. Единственное что здесь всегда нужно учитывать, это то что это сегмент довольно таки мал по сравнению с остальной частью населения, в том числе РФ.

Бренд «Коркунов» c 1997 г. построил новую кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики произошел непосредственно на разгар финансового кризиса.  В сентябре 1999 г. фабрика начала выпускать свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». к 2003 году доля покупателей торговой  марки «А. Коркунов» в сегменте: конфеты в коробках достигала более 20%, доля рынка в сегменте: дорогой шоколад около 60% . В результате серьезных успешных действий во время финансового кризиса «А.Коркунов» существенно увеличил стоимость, и уже в 2007 г. 80% доли компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

 

 Стратегические подходы в период кризиса:

  •  Определение нового сегмента рынка. «А.Коркунов» определил и вошел на сегмент дорогого шоколада, действовать в данном сегменте, еще и в период кризиса никто не решался. Кондитерская фабрика появилась практически через год после финансового кризиса в РФ, когда дорогой (премиум сегмент) сегмент на рынке шоколада, да и кондитерском в целом считался очень сильно неперспективным и в принципе был серьезно «оголен».
  • Существующая конкуренция. Полное отсутствие конкурентов и снизившиеся существенно цены на рекламу позволили «А.Коркунов» относительно быстро занять существенную долю на рынке кондитерских изделий и создать стратегический контроль за счет своего бренда.
    • При этом крупные иностранные производители шоколадной продукции дорогого сегмента ушли из страны (в том числе рынок покинули и стратегический партнер «Коркунова» в будущем — Alfred Ritter, производитель шоколада Ritter Sport). Итальянский производитель, с которым «А.Коркунов» планировал вести бизнес, реально испугался кризиса 1998 г. и вышел бизнесом из России, бросив, в том числе недостроенные корпуса новой шоколадной фабрики. 
    • Внутренние производители — «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. – начали производить шоколадную продукцию в дешевом сегменте.

 

ПРИМЕР № 2

Ипотечный, а впоследствии финансовый кризис 2008-2009 гг., в мире. Мировой Subaru увеличила продажи автомобилей с помощью правильного и эффективного позиционирования автомобилей и тактической политики продаж.

Компания Subaru принадлежит к достаточно финансово зависимому сегменту производства, серьезно пострадавшему не только в Европе и СНГ, но и в Соединенных штатах Америки. Продуктовая линейка легковых автомобилей в США пострадала очень сильно, объемы продаж практически всех автомобильных марок упали в разы. Большинство предложений от производителей просто не соответствовали новым потребностям потребителей. В таких условиях Subaru достигла результата в увеличении своих продаж, а также существенно усилило свое место среди конкурентов.

Стратегические действия в период кризиса:

  • Новый продукт от Subaru. Производитель автомобилей вывел на рынок новые достаточно актуальные модели. Своевременный перезапуск на рынке модели Subaru Forester следующего третьего поколения обеспечил реальный и серьезный рост продаж, особенно в условиях кризиса (примерно 7%)
  • Обновление цен. Автомобильный производитель смог предложить лучшие и выгодные условия приобретения своих автомобилей.
  • Развитие дилерской сети. Subaru попыталась организовать эффективные продажи на базе создания и развития дилерской сети, мотивации дилеров и таким образом фактически обновила и создала достаточно эффективную дилерскую сеть.

 

Изменения портфеля бизнесов, усиление концентрации на основном направлении

Мировой экономический кризис 1991 г. Компания Arrow в течение кризиса увеличила стоимость всего бизнеса в 6 раз. Сделано это было с помощью жесткой реструктуризации компании и бизнеса в целом.

Arrow это крупнейший дистрибьютор мирового масштаба, который предоставляющий огромный, практически весь спектр товаров, услуг и решений в сегменте электроники и компьютерной техники. Уже в начале 1991 г. Существенно уменьшила свои стратегические позиции. Вся работающая отрасль электроники в этот момент переживала серьезный спад, а реальное финансовое состояние компании и так было уже существенно ослаблено. И к 90 году продажи компании составляли около $970 млн.

Заказать статегию развития розничного магазина

Стратегические действий и решения в период кризиса:

  • Решение по непрофильным активам. Тяжелые времена для бизнеса вынудили руководителей компании пойти на очень жесткие меры: компания относительно быстро стала избавляться от всех сопутствующих, побочных и вспомогательных операций, кроме базовых параметров, которые необходимы для выживания. Например, для получения дополнительных средств было продано такое направление бизнеса, как предприятие по переработке свинца.
  • Параллельно новые приобретения. Одновременно с такими операциями с непрофильными активами Arrow осуществила приобретение других направлений бизнеса, которые способствовали развитию собственного основного бизнеса. Полученные от продажи средства направлялись на покупку существенного числа компаний, операции в которых выполняли функцию синергии при таком масштабировании. В результате каждого такого нового приобретения финансовое состояние компании Arrow в принципе улучшалось за счет увеличения потока денежных средств и существенного сокращения дублирования функций в бизнесе.
    • Таким образом, Arrow приобрело третьего по размеру продаж игрока в в своей отрасли и в результате этого компания по сути получила первое место в продажах в своем сегменте. Такое приобретение значительно увеличило финансовые показатели компании, и при этом очень сильно увеличило ее эффективность.
    • Всего Arrow совершила три реально удачных приобретения в течение кризиса 1991 г. и еще более двенадцати - после его завершения до 1995 г.
  • Определение взаимоотношений с акционерами. С середины 1991 г. (в процессе кризиса) происходило существенное снижение процентных ставок по кредитам и реальный подъем рынка ценных бумаг, которые в последствии способствовали улучшению ситуации на рынке. Именно в такой ситуации Arrow воспользовалась ростом своих акций и оперативно выпустила новые акции, за счет полученного денежного потока и поступлений полностью погасила большой долг по дивидендам.

Экономический кризис 1997 г. в Азии. Компания YTL Power во время азиатского кризиса произвела концентрацию на внутреннем рынке и, начала существенно усиливать свои взаимоотношения с государством, параллельно выполняя агрессивные поглощения. В результате YTL Power получила контроль над достаточно большими активами в Малайзии.

При этом основное направление хозяйственной деятельности YTL Power - это продажа воды, использование и  переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После осуществления ряда приобретений капитализация компании с 1997 по 1999 г. увеличилась на 25%.

 

Стратегические направления работы в течение кризиса:

  • Фокусирование на внутренний рынок. До начала экономического кризиса компания YTL Power активно искала возможности развития на внешних рынках. До начала кризиса, компания успешно разместила на рынке ценных бумаг, а также эффективно провела списания долгов. В результате у компании появилось существенное количество свободных финансовых ресурсов, что дало ей конкурентное преимущество и возможности по развитию. YTL сфокусировалось на внутреннем рынке Малайзии, а также на попытках увеличить свое влияние в государственных кругах.
  • Агрессивное управление и менеджмент. Компания воспользовалась тактикой очень агрессивного менеджмента, а также начала использовать тактику жестких переговоров с контрагентами и профсоюзами как основную часть стратегии агрессивной диверсификации активов и рисков.
  • Покупка исключительно прибыльных компаний. В течение кризиса руководство компании четко переключило свое внимание с Greenfield projects (проекты на которых в принципе и была построена империя YTL) на бизнес проекты, которые приносят прибыль. Такой подход существенно сократил срок получение реального денежного потока и прибыли, а также позволило существенно увеличить IRR и DCF.
  • Поиск и финансирование прибыльных проектов. YTL стала партнером, а также начала финансировать различные оппортунистические проекты, которые из-за недостатка финансов начали приостанавливать строительство и развитие. Таким образом, YTL не полностью выкупал бизнес, а становился партнером и получало значительную долю акций в таких проектах, при этом менеджмент в бизнесе оставался.

Азиатский экономический ризис 1997 г. San Miguel – это крупная филиппинская компания, которая решила в течение кризиса оптимизировать свой операционный бизнес, а также  управление капиталом, что по сути позволило ей увеличить размеры своих активов и стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel компания, которая была создана в 1890 году как небольшая пивоварня. На сегодня вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет более 4% и вносит налоговых платежей на уровне 6%  от всего бюджета. Основными направлениями деятельности компании: производство прохладительных напитков, некоторых групп продуктов питания, упаковочных материалов, хотя этими группами производство не ограничивается.

 

Стратегические направления в развитии в процессе кризиса:

  • Существенная оптимизация бизнес процессов:
    • San Miguel выполнила максимальные усилия, которые были направленны на увеличение доли используемых мощностей
    • Компания провела фокусировку на основном бизнесе, который полностью был подконтролен управляющему менеджменту.
    • San Miguel выполнила слияние и поглотило Ayala’s Purefoods, в момент, когда цена приобретаемой компании стала реально привлекательной.
  • San Miguel выкупило рафинадные заводы, которые просто остро нуждались в финансовых ресурсах.
  • Компания провела аудит маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, а также провела существенные сокращения работников на филиппинских предприятиях для увеличения производительности труда.
  • San Miguel параллельно перенесла часть производств пива в КНР (Китай), что выдало первую прибыль уже в 1999 г.
  • Следующим направлением в работе стало улучшение управления капиталом
  • San Miguel вовремя погасила свои долговые обязательства, а также сократила финансовые выплаты третьим лицам. В этом процессе компания избавилась от бизнесов с достаточно высоким долгом, например, Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые существенно завышали D/E
  • В этот же момент компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и по возможности, реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены вообще (проданы, ликивдированы).
  • Следующим шагом стал пересмотр перечня производимой продукции (каталог продуктов): приоритет поставлен на стратегическое взаимодействие между своими существующими активами (учитывая расходы каждого из них).
  • При этом пересмотр San Miguel  перечня производимой продукции был сделан в сторону безликих товаров, а не брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью.
  • Компания существенно увеличила производство упаковки и выпустила ее на продажу внешним потребителям (до этого момента практически вся произведенная упаковка приобреталась внутри SM)

 

Слияния и поглощения

 

Экономический кризис 1997 г. В Азиатском регионе. Alaska Milk Corporation в течение этого кризиса реально реализовала позицию очень осторожных и медленных поглощений, при этом анализировали с точки зрения возможности достижения синергии за счет уже существующих предприятий.

Основным направлением деятельности Alaska Milk Corporation является производство и крупные поставки сухого молочного порошка, готового молока и других жидких молочных продуктов.

Компания до кризиса занимала  лидерские позиции в производстве выпаренного, а также  сгущенного молока. На сегодня занимает на рынке более 36% и 43% соответственно. При этом начиная с 1997 по 2000 г. капитализация и продажи компании увеличилась более чем на 50%.

 

Стратегические направления работы в период экономического кризиса:

  • Эффективные поглощения. Alaska завершила 1997 финансовый год с серьезным профицитом в несколько миллионов долларов. Это произошло вследствие существенного удешевления сырья в условиях кризиса, существенно низкие капитальные затраты компании, которые существенно повысили во время кризиса спрос на производимую продукцию. В совокупности с измеримой финансовой политикой и фактическим отсутствием отсутствием больших долгов, все эти элементы позволили бизнесу перейти к серьезным поглощениям других производителей с уже существующими сильнымы брендами и дистрибуцией.
  • Результативная дистрибуция. Компания Alaska существенно увеличила и сделала более качественной свою дистрибуторскую сеть. Это было сделано для  чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным производимым продуктом, и таким образом создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором и производимой ими продукции.

Экономический кризис 1997 г. В Азиатском регионе. Компания Hana Electronics стала примером очень высокой эффективности применения M&A как эффективного инструмента роста в появившееся кризисное время.

Компания HANA Electronics основной деятельностью которой является производство деталей для достаточно широкого спектра электронной продукции, в том числе, но не исключая, для наручных электронных часов, мобильных телефонов, смартфонов и смарт-карт. Оборот компании примерно составляет около $400 млн. Продукция компании HANA Electronics используется в производстве персональных компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудовании, а также для потребительских товаров широкого потребления. Стоимость акций компании  в 1999 г. выросла примерно в 2 раза по сравнению с 1997 г. и это в самый пик кризиса.

 

Стратегические направления работы компании в процессе кризиса:

  • Эффективное поглощение серьезного игрока перед кризисом. В результате такого поглощения, HANA Electronics во время кризиса достаточно просто смогла продолжить развитие стратегии модернизации своей продукции и по сути расширила свою клиентскую базу не только во время экономического кризиса, но и в дальнейшем после него.
  • Особое поглощение во время кризиса. Компания HANA Electronics поглотила компанию, которая производит сопутствующие товары, которыми являлись на тот момент металлические детали для полупроводников.
  • Специфическое поглощение непосредственно после кризиса. Компания HANA Electronics поглотила бизнес в смежном высокотехнологичном бизнесе, который также использовал полупроводники в своем производстве.
  • Уверенное сохранение спроса. Компания HANA Electronics, заключила несколько долгосрочных контрактов с заказчиками, тем самым смогла удержать и даже развить высокий уровень спроса на производимую продукцию.
  • Существенное увеличение валовой прибыли. В результате улучшения производственной и хозяйственной деятельности, существенного увеличения доли производственных мощностей, уменьшение позиций национальной валюты (таиландского бата) показатель увеличения валовой прибыли компании увеличился с 19 процентов в 1997 г. до 26 процентов в 1998 г.


 

Существенное изменение позиционирования

Экономический кризис 1991 г. Компания BestBuy после рецессии в Соединенных штатах Америки 1990-1991 гг. быстро выбрала модель дискаунтера, существенно усилила послепродажное обслуживание, таким образом увеличив капитализацию в 5 раз всего за 3 года.

Компания BestBuy — это одна из ведущих и крупнейших в штатах розничных сетей супермаркетов электроники. Компания возникла в 1966 г., розничная сеть постоянно показывала существенный динамичный рост. В настоящее время магазины  работают не только в США, но и также в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

 

Стратегические направления в период существования кризиса:

  • Обновленный формат. BestBuy существенно изменила формат магазинов:  средняя площадь магазинов увеличена почти вдвое, они стали в большинстве случаев стали использоваться как склады (интерьер при в этом случае бетонные полы и полки), существенно была увеличена скорость обслуживания и сервис для клиентов.
  • Оптимизация ассортимента. Компания очень сильно сократила ассортимент товаров до реально минимально необходимого, что привело к существенной оптимизации свои запасы.
  • Удобный сервис. Компания BestBuy серьезно начала относиться к послепродажному обслуживанию и гарантийному ремонту для покупателей, что дало возможность компании получить существенный дополнительный доход и увеличить лояльность клиентов
  • Изменение имиджа. В этой ситуации компания сохранила фокусирование на своих лояльных клиентах и дала им предложение «магазина с самой низкой ценой»

 

Инвестирование в инновации

Экономический и финансовый кризис 1997 г. Концерн Samsung Electronics никогда не экономила на стратегически важных для компании процессах, а сделала ставку на развитие в принципе новых видов продуктов, что дало возможность ей после кризиса выйти в реальные мировые лидеры.

Samsung Electronics — это крупнейший производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, электронных бытовых приборов, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Производит чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны, ноутбуки, бытовую технику и мониторы. В 126 офисах компании на территории 60 стран мира работают около 150 000 человек.

 

Стратегические направления в период кризиса:

  • R & D. Samsung Electronics сделала существенные инвестиции в разработку новых продуктов и уже после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов, ноутбуков, смартфонов.
  • Эффективная логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что серьезно уменьшило товарные запасы в два – три раза и освободило около 2 млрд долл. денежныхсредств.

Дмитрий Коссе – управляющий партнер KBC

Консалтинговые услуги для ритейла – коссе бизнес консалтинг

Также читайте - http://kocce.net/strategiya-vyhoda-kompanii-iz-krizisa , http://kocce.net/izmenenie-pozicionirovaniya-biznesa , http://kocce.net/strategiya-fokusirovaniya-biznesa-izmenenie-portfelya-biznesov , http://kocce.net/strategiya-razvitiya-biznesa-v-krizis-sliyaniya-i-pogloshcheniya ,  http://kocce.net/izmenenie-pozicionirovaniya-kompanii, http://kocce.net/merchandising-0