+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Альтернативные стратегия развития розничной торговли

Альтернативные стратегия развития розничной торговли

Продолжаем серию интервью, которые резюмируют уходящий год и прогнозируют перспективы развития в 2016 году с управляющим партнером KBC - Дмитрием Коссе.

Какие стратегии развития бизнеса наиболее перспективные? Как они трансформировались в последнее время?

Дмитрий Коссе: На самом деле, стратегии у бизнеса в их теоретическом понимании не изменились. Вопрос слишком емкостный, чтобы сразу дать полноценный ответ. Но попытаюсь дать KPI показатели, исходя из понимания которых можно сформировать базовые альтернативы для формирования стратегии. Наиболее важные из них:

- объем рынка и доля ритейлера на нем, т.е. вообще есть, кому продавать;

- наличие конкурентов, т.е. кто еще продает подобную номенклатуру;

- наличие товарной номенклатуры, которой можно торговать.

- целевая аудитория покупателей на которых рассчитан товарный ассортимент.

- каналы сбыта, все возможные места продаж товара, в том числе дистанционная торговля, элементы оптовой торговли, если есть.

- основные финансовые показатели: продажи, маржа, оборачиваемость, прибыль.

Из классики можно выделить 3 основные стратегии развития любого бизнеса, которые также зависят и от стадии развития бизнеса (бизнес только создан, существует давно и т.д.).

Первая стратегия развития это интенсивный рост - максимально увеличиваем продажи. В таком случае рост идет только в продажах, захватывается максимальный объем рынка, максимальное количество каналов продаж, создается стимулирование покупок покупателями.

Вторая стратегия развития это борьба за прибыль – экстенсивное развитие. В таком случае рост продаж притормаживается, рынок уже не захватывается быстрыми темпами, а увеличивается маржа и в конечном итоге прибыль компании. Либо идет и развитие на рынках, на которых маржа более высокая.

Третья стратегия развития - увеличиваем долю рынка – агрессивный подход. В таком случае, происходит совмещение первого и второго подхода с добавлением проактивной маркетинговой политики.

Заказать стратегический консалтинг

А уже формирование элементов этой стратегии может происходить исходя из дальнейших действий. Нужно понимать, что стратегия ритейлера, у которого доля рынка 1% и у которого доля 30% она разная.

Трансформация подходов при таком стратегическом подходе, фактически происходит под влиянием изменения покупателя, который по сути своей в такие времена, меняет сценарий своей покупки, либо создает отложенный спрос и покупает только по необходимости.

В таком случае возникает ситуация, которая отображает результаты кризисных явлений, когда покупатель, раньше реагировал на рекламу, информацию о товаре и только в таком случае, возможно менял место покупки, то сейчас, покупатель находится в активном поиске товара, который ему необходим. Он помнит о старом месте покупок и периодически туда ходит (несмотря на увеличение цены), однако если найдет новое место, которое удовлетворяет его по соотношению цены и качества, то уйдет покупать туда. Именно этим кризис может создать преимущества компаниям, которые будут отбирать этих покупателей. Получается ситуация при которой нужно просто предложить ассортимент, который соответствует ожиданиям покупателя.

Именно поэтому стратегия по сути в этот период изменяться может в нескольких направлениях украинскими ритейлерами в зависимости от цели: это увеличение доли рынка и очень трепетное отношение в прибыльности. По сути, ритейлер должен переходить с помощью различных инструментов к доверительному партнерству с покупателем, созданию особого сервиса, оптимизации бизнес процессов и затрат, в маркетинге к индивидуальному предложению с четким контролем всех важных финансовых KPI показателей в течение периода. Инструменты для этого у всех разные, и стартовые условия с которыми ритейлеры пришли к этому моменту также разные. Одно что всех объединяет и я думаю все ритейлеры это понимают – ценовые войны это путь в никуда.

 

Стоит ли опасаться розничным сетям выхода на украинский рынок европейских ритейлеров? Если да, то какие пути развития ждут украинский DIY-маркет? Чему стоит уделять особое внимание уже сейчас?

Дмитрий Коссе: Этот вопрос возникает всегда. А почему европейских? Этот вопрос лежит всегда в двух плоскостях. Первая плоскость это непосредственно с точки зрения ритейлера, вторая с точки зрения покупателя.

В любом случае выход новых операторов создаст условия для конкуренции, что в свою очередь хорошо будет влиять на позицию покупателя, который будет иметь больший выбор, как в товаре, сервисе и маркетинге, так и доступности многих товаров.

Что касается ритейлеров, то здесь конечно, нужно быть готовым, что конкуренция будет увеличиваться, серьезно увеличиваться и не только входом иностранных операторов, но и развитием внутренних.

В DIY сегменте сегодня присутствуют товары двух разнонаправленных категорий и в большей степени развивается еще и третья. Это товары hard сегмента, soft товары и товары home improvement. Если простыми словами, то это товары для строительства и черновой отделки (гипсокартон, сухие смеси, ДСП и т.д.), товары чистой отделки (ламинат, кафель, линолеум) и товары для обустройства дома ( готовый текстиль, вазочки и т.д.).

Разработка стратегии в розничной торговле

Исходя из этого ритейлер просто должен построить свою стратегию и позиционирование в части восприятия покупателем. Иностранные игроки практически свое позиционирование имеют. Например в Европе OBI позиционируется как садовый центр и здесь они сильны, Leroy Merlin – это обустройство и soft товары, Bauhaus – это больше строительный магазин. Такое позиционирование обязательно и к этому эти сети пришли не просто так. По сути позиционирование создает ту уникальность, ту особенность по которой покупатель определяет место покупки.

Как говорится, шестидесятые были посвящены развитию производства, семидесятые – эффективным продажам, восьмидесятые – изощренному маркетингу, девяностые – выверенным стратегиям, а главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в Ваш бизнес и бренд».

Поэтому четкое определение стратегии развития, позиционирование нужно воспринимать как простой и устоявшийся факт, который дальше по цепной реакции влияет на товарную номенклатуру, категорийного построение номенклатуры, маркетинговую политику, размеры торговых площадей. Существующие DIY сети в Украине в принципе не имеют какого-то четкого понимания в этом процессе. Предложение большинства сетей плюс минус одинаковое, просто в зависимости от торговых площадей ассортимент либо более широкий и глубокий либо уменьшенный. Отличительных особенностей в позиционировании, маркетинге по сути нет. В большинстве случае позиционирование выглядит так: мы магазин в котором все есть и можно совершить комплексную покупку. Просто в каких-то лучше управляют ассортиментом и аутостоков нет, а в других хуже и это проявляется в периодическом отсутствии товаров. Такое позиционирование было отличным на моменте становления и развития сети, когда конкурентов в городах практически не было, а если и были, то это неорганизованная розничная торговля.

Второй отличительной чертой становятся ценовые войны причем всех против всех, которые всегда были стратегией исключительно на уничтожение. При этом как мне кажется, финансовый ресурс импортных сетей существенно выше, чем внутренних.

Консалтинг в розничной торговле

В связи с этим, пути развития вызывают сомнения только у одного игрока – это Эпицентр, с достаточно крупными торговыми площадями, которые на сегодня выступают его преимуществом, через несколько лет могут стать его существенным недостатком. Остальным же игрокам, следует просто задуматься, и донести до конкретного покупателя:

Во-первых, кто мы? Магазин у дома, в котором можно купить 1000 и одну мелочь, магазин для обустройства дома, или магазин строительных тяжелых материалов. У каждого из этих направлений есть свои преимущества и недостатки. Например, торговля тяжелыми строительными материалами длиться с конца марта до октября. А дальше на магазин можно вешать замок, плюс серьезное развитие последние два года получили оптовые склады, где основная группа покупателей – прорабы осуществляют комфортную для себя покупку.

Во-вторых, исходя из того позиционирования, которое выбрано или определено на основании анализа, оптимизировать товарное предложение и маркетинговую политику, которая сочетается и перекликается друг с другом.

В-третьих, исходя из первого и второго обучать персонал, комплексно и глубоко, особенно персонал среднего звена.

Для примера, приведу пример, в Казахстане, открывали магазин DIY, при этом существенных крупных игроков там нет, иностранных сетей также нет. Коммерческий директор магазина вновь принятый, начал говорить о необходимости открытия магазина с товарным ассортиментом строительного направления, и например, двери для саун продаваться не будут, гладилки не будут, у нас рядом оптовый склад товаров для дома и т.д. При том, что планограмма и технология внутри магазина была полностью готова, оборудование заканчивали устанавливать и оно было согласовано изначально с категорийными менеджерами и собственником. И пока вся концепция в целом не была заново пояснена новому сотруднику, который не видел стандартных DIY магазинов, его позицию изменить было очень сложно.

По сути, особое внимание нужно уделять персоналу, который нужно искать, адаптировать и обучать. Именно персонал и его качественные характеристики будут основными инструментами качественного роста ритейла в ближайшие годы. Потому что все остальное (ассортимент, маркетинг, оборудование, мерчендайзинг) конкуренты начнут повторять через 3-6 месяцев, а вот эффективный персонал, понимающий стратегию и имеющий навыки, готовые решения и практический опыт повторить очень сложно, как и сервис, который такой персонал будет создавать.

Именно поэтому родилась идея комплексного обучения сотрудников среднего звена основам и изюминкам розничной торговли, которая предусмотрена программой ПЕРЕЗАГРУЗКА 2.0.: готовые решения для розничной торговли.

 

Известно, что отечественные DIY-ритейлеры предпочитают работать с зарубежными производителями. Не будет ли более эффективным их сотрудничество с украинскими поставщиками?

Дмитрий Коссе: Этот вопрос будет существовать всегда. Но здесь есть много НО.

Во-первых, я думаю, все сети готовы работать с украинскими производителями, но на своих условиях. А это условия – оплата после реализации, поставка товара, который дешевый, остальной продавайте сами и т.д. Не всегда это комфортно производителям, которые и так имеют финансовую зависимость и плечо закупки сырья, срок производства товара и затраты на склад и логистику.

Во-вторых, не все украинские производители могут обеспечить объем продаж, например, в Эпицентре, а это одно из важных условий для ритейлеров, 100% выполнение заказов.

В-третьих, я думаю не все производители украинские готовы работать с сетями на их условиях. Это и условия оплаты, условия поставок.

В-четвертых, есть много товаров, которые просто не производятся на территории Украины. Хотя цены на товары из Украины стали конкурентными даже с китайскими в какой-то промежуток времени. И на сегодня многие производители из-за этого пытаются выйти на Европейские рынки, где украинские товары в принципе конкурентоспособные и логистика не из Китая.

В-пятых, это в любом случае это просто бизнес, поэтому выгодность отношений определяют две стороны, как я понимаю.

Если мы говорим просто о поставщиках, как элементах дистибуционного процесса, т.е. как участника с точки зрения взял у иностранного производителя, привез в магазин и отдал, т.е. выполнил функцию доставки и финансовой гарантии, то такой вид бизнеса будет развиваться только если процент наценки будет на уровне 2-3% от расходной части. Я думаю, большинство поставщиков к этому просто не готовы, особенно с учетом колебаний курса валюты. Хотя это одна из тенденций на американском рынке, например.

 

С чего нужно начинать украинскому производителю для выхода на мировой рынок?

Дмитрий Коссе: Это достаточно серьезный вопрос. Как минимум деньги. А в принципе, здесь ответы можно разделить на две части: первая – это внутренние возможности, вторая – внешние.

Внешние возможности:

- сертификация производства по стандартам страны, в которую будет экспорт, как правило, это ISO;

- конкурентной ценой на рынке, на который входит (себестоимость + логистика + таможня  + маржа + затраты на продажу);

- партнер либо создание собственного представительства в стране продаж;

- маркетинговое продвижение в стране продаж, в том числе понимание целевых покупателей.

Внутренние возможности:

- это стандартизация производства;

- оптимизация всех бизнес процессов и стандартных процедур;

- оптимизация расходов: на производство, на складирование, на доставку сырья и на готовую продукцию;

- качественное улучшение персонала: поиск, адаптация, обучение;

- финансы, так как будут расходы на поиск партнера, на оборотные средства, и объемы поставок.

Но в любом, случае исходя из того, с чем мы сталкиваемся при внедрении проектов, это в большей степени обученности и возможности персонала, который либо понимает досконально все процессы происходящие в бизнесе, и исходя из этого принимает то или иное решение и берет на себя ответственность либо нет. Именно обученный персонал в моем понимании будет двигателем ближайшие 4-5 лет.

 

Статистика гласит, что процент украинского импорта в 2015 году ниже, чем в прошлом. Чем обоснован подобный спад? Как правильно выстроить маркетинговую стратегию, чтобы не «сдавать позиции»?

Дмитрий Коссе: Статистика примерно правильная. Импорт в Украину сократился, потому что товар существенно подорожал в гривне, тот который привязан к валюте и поэтому начал меньше продаваться. Мелкие поставщики, у которых ограничен доступ к финансам просто закрылись и не возят товар.

Розничный товарооборот в национальной валюте уменьшился. Это значит в валютном эквиваленте, очень существенно уменьшился. Вот и результат – падение импорта. Но снова таки нужно понимать структуру такого падения, пока она не раскрыта до конца. Существенное падение внес газ и топливо. Цена на нефть упала, газа начали покупать существенно  меньше.

Но такая политика привела и к отложенному спросу на товары для дома, который вернется к своим показателям, за счет оптимизации ассортимента (товар + цена). Но просто так этого не произойдет.

В остальном вопрос я так понимаю касался маркетинговой позиции. Ну давайте откровенно скажем, что маркетинговой политики у большинства розничных сетей нет. А если и есть, то это больше сегмент продовольственного ритейла, сегмента дроггери, чем DIY. Маркетинговая позиция, как правило, у ритейлера равно рекламной компании, с каким-то содержанием, примерно соответствующим сезону продаж. Плюс, как правило, позиционирование сводиться либо к сплошному дискаунтеру либо к магазину у дома с дорогим ассортиментом.

Именно поэтому я думаю, что 2016 – 2017 годы в Украине должны стать для ритейла определяющими их позиционирование на рынке, фокусирование на конкретных целевых группах покупателей. И потом работа с конкретными покупателями, оптимизацией под них уникальной товарной номенклатуры.

Важно, чтобы ритейл понимал, что маркетинговая стратегия направлена на покупателей. Главной целью в таком случае должно стать установление лояльности каждого покупателя. Важно понимать, что думают именно покупатели. На сегодня покупатели, просто не видят практически ни каких различий между конкурентами, возможно кроме цен. Четкой и понятной концепции установления и развития взаимоотношений с покупателем думаю нет практически ни у кого в Украинском ритейле, особенно в сегменте DIY. Сейчас эффективно используют программы лояльности в основном банки.

 

Чем обусловлена потеря эффективности классических путей развития и выход украинского бизнеса на альтернативные пути?

Коссе Дмитрий: на сегодня для ритейла был один классический путь – это развитие торговых площадей. Задача была у всех создать столько торговых площадей, чтобы обеспечить максимальную доступность покупателя к магазину. Т.е. открывали по 5-6 гипермаркетов в год, наполняли его товаром, искали новый товар, увеличивали полочное пространство. Это было заполнение рынка или захват рынка, я бы сказал. Наиболее важным показателям был – рост продаж, как за счет существующих магазинов, так и за счет новых.

На сегодня в валютном эквиваленте продажи падают, новые торговые площади формата гипермаркет и супермаркет в сегменте DIY в принципе не открываются. Именно здесь возникают, скажем так, альтернативный или просто классический вариант развития это увеличение продаж, маржи, оборачиваемости, продаж с квадратного метра в существующих торговых площадях.

На сегодня это становиться трендом стратегии развития в Украине, России, Казахстане. Но эти показатели могут улучшаться с помощью различных стратегий, начиная от позиционирования как дискаунтера, заканчивая созданием бутика с премиум товаром, начиная от оптимизации товарного ассортимента, заканчивая улучшением маркетинга, созданием идей и готовых решений для покупателей и постоянной работой с покупателями, создание лояльных покупателей к магазину.

Мировой тенденцией становится установление взаимоотношений с покупателями максимально индивидуально. Для этого используются базы данных программ лояльности, другие дополнительные инструменты. У большинства ритейлеров программы лояльности, как один из инструментов установления лояльности присутствует. Но, например, использование полученной базы данных, сегментация покупателей проводится на уровне: мужчина/женщина, район проживания, часто делает покупки/редко делает покупки. А уже дальше сегментация не идет, например, в направлении, женщина блондинка (потому что покупает краску), имеет собаку (потому что покупает системно корм для собаки), выпивает красное вино (покупает его на выходные и праздники) и т.д. Т.е. сегментация на основе истории покупок не сильно развита.

Для создания и управления таким инструментарием важно иметь хороших специалистов, эффективно работающую CRM систему, инструментарий для контроля, аналитики.

Для совершенствования механизма взаимодействия с покупателями нужно:

- собрать реальную базу покупателей и если возможно потенциальных покупателей;

- сегментировать ее по различным параметрам, в том числе исходя из истории покупок. Четко обозначать стратегии работы с каждым сегментом покупателей

- основными параметрами выделить покупателей (постоянные, важные, не очень важные на основе истории покупок и т.д.)

- запустить CRM систему и не на базе стандартной, а сделать ее под себя. Не экономить на развитии автоматизации процесса управления взаимоотношениями с покупателями

- найти или обучить специалисту директ мейлу и аналитике, желательно чтобы это были два разных человека. Повышать квалификацию персонала, который работает с программами лояльности.

- развивать отношения и все больше сегментировать покупателей, для подготовки им более индивидуальных предложений, но при этом не делать сегментацию так, чтобы в сегмент попадал один покупатель;

- экспериментировать и анализировать эксперименты с точки зрения продаж и фокусироваться на эффективных элементах управления взаимоотношений с покупателями.

Помнить, что привлечение нового покупателя стоит существенно дороже, чем работа с существующим и тем более лояльным.

Видя ситуацию со специалистами в маркетинге, в продажах, общие знания в компании о ведении розничной торговли и важных KPI показателях по сути с нового года стартует программа обучения для специалистов в розничной торговле и людей, которые желают открывать магазин – ПЕРЕЗАГРУЗКА 2.0.: готовые решения для розничной торговли, которые включает 11 модулей обучение в течение более чем 100 часов обучения: стратегия, маркетинг, ассортимент, персонал, безопасность, финансы, IT в розничной торговле, управление проектами в розничной торговле, описание процесса открытия магазина.

KBC - консалтинговая компания для розничной торговли, консалтинговые услуги для розничной торговли.