Фирменная торговля - стратегия развития или маркетинговый ход?
Фирменная торговля - стратегия развития или маркетинговый ход?
На вопросы о необходимости и возможностях развития фирменной торговли для рынка FCMG отвечал для корреспондента Дмитрий Дмитриевич Коссе - управляющий партнер консалтинговой компании KBC.
Какие на сегодня существуют варианты стратегий продаж (сбытовой политики) для предприятий пищевой отрасли? учитывая падение платежеспособности населения и сужения рынков?
Дмитрий Коссе: Вопрос слишком емкостный, чтобы сразу дать полноценный ответ. Но попытаюсь дать KPI показатели, исходя из понимания которых можно сформировать базовые альтернативы для формирования стратегии. Наиболее важные из них:
- объем рынка и доля производителя на нем. Т.е. вообще есть кому продавать и почему так считает производитель;
- наличие конкурентов, т.е. по сути, производитель видит конкурентов на рынке и как он их определил;
- наличие продукта. Здесь очень важно понимать, что есть продукт, который соответствует каким-то ожиданиям по качеству для покупателя и находиться по цене в ценовом сегменте этого покупателя;
- целевая аудитория покупателей на которых рассчитан продукт. Здесь думаю все понятно. Хотя можно только уточнить, в чем проявляется лояльность покупателей к продукту с точки зрения производителя.
- каналы сбыта, все возможные места продаж товара и соотношение с местами продаж, где представлен товар.
- максимальные возможности производства.
Из теории можно выделить в принципе 3 основных стратегии развития любого бизнеса, которые кроме показателей, указанных выше, также зависят и от стадии развития бизнеса (бизнес только создан, существует давно и т.д.).
Заказать консалтинг для розничной торговли
Первая стратегия развития это увеличиваем продажи – интенсивный рост. В таком случае рост идет только в продажах, захватывается максимальный объем рынка, максимальное количество каналов продаж, создается стимулирование покупок покупателями. Инструментами, кроме максимального количество договоров поставок могут быть: качественное увеличение товарных остатков, снижение цен от поставщиков, в связи с объемами закупки сырья, создание и управление программой лояльности и розничными покупателями, создание фирменной торговли и т.д.
При этом издержки остаются существующими, а значит - увеличивается маржа в деньгах.
Вторая стратегия развития это борьба за прибыль – экстенсивное развитие. В таком случае рост продаж притормаживается, рынок уже не захватывается быстрыми темпами, а увеличивается маржа и в конечном итоге прибыль компании. В таком случае в большинстве используется немного другой инструментарий в сбыте, это, например, оптимизация ассортиментной политики (торговля в большинстве случае высокомаржинальным товаром, сужение глубины ассортимента, количества различных объемов упаковок и т.д.), оптимизация бизнес-процессов - борьба за уменьшение издержек, связанных с содержанием торговых площадей (возвратные бонусы), логистикой, стоимостью товара; оптимизация использования складских и торговых площадей - качественный подход к каждому квадратному метру торговой площади (полки) и складской площади, оптимизация рабочего времени сотрудников, как в сезон, так и в не сезон продаж.
Третья стратегия развития - увеличиваем долю рынка – агрессивный подход. В таком случае, происходит совмещение первого и второго подхода с добавлением проактивной маркетинговой политики.
А уже формирование элементов этой стратегии может происходить исходя из дальнейших действий. Нужно понимать, что стратегия того у кого доля рынка 1% и у которого доля 30% она разная.
Что касается покупателя, то он, как был так и есть, изменился сценарий его покупки. Если от ресторана или путешествия он может отказаться, то кушать те же продукты, что и в ресторане, можно дома, например.
Но здесь возникает ситуация, которая отображает результаты кризисной ситуации, когда покупатель, раньше реагировал на рекламу, информацию о товаре и только в таком случае возможно менял место покупки, то сейчас, покупатель находится в активном поиске товара, который ему необходим. Он помнит о старом месте покупок и периодически туда ходит (несмотря на увеличение цены), однако если найдет новое место, которое удовлетворяет его по соотношению цены и качества, то уйдет туда. Именно этим кризис может создать преимущества компаниям, которые будут отбирать этих покупателей. Получается ситуация при которой нужно просто создать продукт, которые соответствует ожиданиям покупателя.
Вернемся к производителям, наиболее важными элементами с точки зрения сбыта, является наличие товара производителя на всех полках к которым приходит целевая аудитория. Если такая задача выполнена, то возникает в принципе два пути развития, которые в принципе могут существовать параллельно.
Во-первых, это возможности увеличения продаж в существующих местах продаж (консультанты, промо мероприятия и т.д.)
Во-вторых, это создание новых полок (фирменная торговля).
Оба этих направления имеют как позитивные, так и негативные тенденции.
Так, например, увеличение продаж в существующих магазинах, предполагает, что производитель должен начать относиться к полкам в магазинах, как к своим собственным, насколько это конечно возможно, как в части контроля товарных остаток, представсленности и мерчендайзинга на полке, так и в части консультантов и дегустаций, которые стимулируют сбыт.
Ритейлер самостоятельно предлагает исключительно стандартные методы продвижения внутри места продаж, этого, как правило, не достаточно в условиях конкуренции внутри магазина, плюс мерчендайзинг, как правило, предполагает выставление в лучшие места либо собственных торговых марок ритейлреа либо более дешевого товара.
При этом негативной тенденцией остается задолженность сетей за поставленный товар, и если европейские сети как-то выдерживают сроки платежей, то национальные с этим не сильно церемонятся.
Заказать управленческое консультирование
Создание новых собственных торговых площадей, предполагает, достаточно сложный и затратный процесс. Производителю необходимо, понять кто будет заниматься розничной торговлей, пригласить человека и обучить его либо пригласить консультанта или консалтинговую компанию, которая создаст команду для розничной торговли.
В дальнейшем фирменная торговля станет фактически отдельным направлением бизнеса, для которого необходимо выбрать формат магазина, позиционирование. И не говорим уже о финансовых расчетах, на аренду, оборудование, зарплату. При этом, конечно же, позитивным будет то, что ежедневная выручка сразу поступает на счет компании и производитель может ею распоряжаться.
На какие вероятные точки роста (в продажах, в подходах или в организации сбыта) стоит обратить внимание или как найти, нащупать эти точки роста для конкретного предприятия?
Дмитрий Коссе: Нащупываются эти точки на базовом уровне достаточно просто:
Во-первых, нужно понять преимущества конкурентов и четко записать 3-5 основных на взгляд производителя. Например, это могут быть:
- широта линейки, а значит удовлетворенность большего количества покупателей;
- оперативная поставка заказа, отсутствие аутостоков и, по сути, эффективное управление складом и логистикой;
- наличие товара на всех полках рынка в достаточном количестве и по доступной цене, т.е. доступность конечному покупателю.
Консалтинговое агентство для розницы
Во-вторых, определить внутри, чем производитель на сегодня отличается и чем будет отличаться в будущем. Это, например, могут быть:
- цена товара, т.е. вход в один либо различные ценовые сегменты;
- наличие товара на полках дискаунтера;
- сервисом при поставке (100% выполнение заказа в течение 24 часов) и т.д.
- возможными финансовыми преимуществами, в идее отсрочки оплаты товара, бонусов за объем реализации либо иные показатели.
В-третьих, нужно понять, все ли каналы продаж используются, какие из этих каналов продаж дают 80% выручки или маржи и на них фокусироваться или концентрироваться (Правило Парето).
В-четвертых, в сегменте FCMG обязательно должна быть маркетинговая стратегия и маркетинговый план, который должен максимально эффективно отображать возможности для увеличения продаж в различных сезонах, при этом быть максимально измеримым с точки зрения эффективности. Это может быть какая-то идея, готовое решение для покупателя, а может быть просто интересная легенда.
И дальше уже выбирается, что можно развивать и что усиливать. В любом случае подготовке стратегии развития должна предшествовать серьезная аналитическая работа.
А может, стоит стать собственной торговой маркой сети?
По сути, на сегодня на рынке Украине, пришло время уже управления с помощью технологий, которые на западных рынках уже давно работают. Это связано с тем, что раньше рынок был быстро растущий, фактически очень много товаров находилось в дефиците, особенно в регионах. На сегодня с помощью дистанционных продаж (интернет торговля), розничных сетей товар максимально приближен к конечному потребителю. Практически все рынки заняты и увеличение продаж на сегодня может быть исключительно в виде ЗАБИРАНИЯ ПРОДАЖ или ДОЛИ РЫНКА у конкурентов. Другого пути нет на сегодня. А уже исходя из понимания этого процесса, происходит построение стратегии.
По сути нового продукта, как такового придумать на рынке FCMG Украины очень сложно. Хотя для примера, пару лет назад, к нам обратилась компания импортер из США арахисовой пасты. По сути конкуренции ему практически не было, были отдельные предложения украинского производства. И со старта зайдя в одну из розничных сетей Украины, он получил эффект в продажах.
Можно ли выделить фирменную торговлю как такую точку роста? Развитие собственных сетей розницы (типа формата магазины у дома, кондитерских и хлебных киосков, как пример) с более лояльной ценовой политикой и оптимальным ассортиментом может ли быть стратегически интересно пищевым производителям? для узнавания ТМ или для повышения продаж?
Дмитрий Коссе: Отличный вопрос. На него однозначного ответа нет. То, что узнаваемость будет повышена – ДА однозначно, то что денежный поток в случае правильного открытия монобрендового магазина будет – ДА. Но нужно понимать, что это существенные расходы.
А кроме расходов нужно иметь понимание:
- как выбрать формат, где открывать
- кто будет управлять розничной торговлей
И вообще по сути это НОВЫЙ БИЗНЕС. Мы к нему готовы? Хотя этот вопрос в принципе решается через привлечение квалифицированного консультанта, который готов отвечать за результат создания розничного бренда.
Что же касается лояльной цены продаж продукта, то тут я не уверен, что стоит ставить разные цены, на товары, продаваемые в сетевой рознице и фирменной рознице. Это очень опасный момент. Выхода стандартных существует два:
1. Разводить ассортимент, чтобы то, что продается везде не совпадало с фирменной торговлей либо это должны быть продукты, которые не имеют существенной доли в продажах;
2. Устанавливать одинаковые цены на наиболее продаваемые товары. Иначе можно получить обратный эффект оттока продаж из сетевой розницы. А потерять сетевую розницу, которая пока в разы продает больше – это вопрос к стратегии.
Для примера, в 2012 году разрабатывали концепцию открытия островков торговли в торговых центрах. Это была продажа чулочно-носочной продукции. Крупный украинский производитель причел к тому, что нужно открывать и развивать такую сеть островков торговли, своеобразную фирменную розницу. Пришел почему: он присутствует во всех сетевых магазинах сетевой розницы, которая есть в Украине, но не платежи со стороны сетей, некоторые должны были по 120 дней после продажи, четко показали, что реальные постоянные деньги просто необходимость для компании, тем более, что как показала мировая практика в этой отрасли это существующих формат.
Какую тактику держать в работе с торговыми сетями? на какие торговые сети стоит делать ставку? (национальные, региональные).
Дмитрий Коссе: Здесь нужно понимать рынок.
Во-первых, в нашей стране организованная розничная торговля в виде крупных магазинов и розничных сетей занимает около 50% рынка. Остальной рынок, причем этот рынок с точки зрения производителя более выгодный – это неорганизованная розничная торговля, которая еще кроме всего остального – чистый кеш и расчеты, как правило, по предоплате либо по факту поставки.
Это первое разделение. И его нужно учитывать. Но здесь есть сложности с выполнением заказов, поставкой и логистикой.
Во-вторых, с какими сетями работать с какими нет? Здесь нет однозначного ответа. Все зависит от того, на какой стадии развития компания. Мы понимаем, что на полку к нормальным сетям попасть очень сложно, как к национальным, так и к региональным. Нормальным с точки зрения трафика покупателей, а значит и продаж. Здесь больше вопрос к стратегии развития компании. Если стратегия связана с захватом рынка – то нужно заходить просто везде.
По сути, как правило, бизнес развивается так:
Этап первый: производитель начал производить, нужно продавать везде где есть целевой покупатель (продажи растут, маржа как правило нет),
Этап второй: дальше продажи доходят до максимального объема производства, когда продается все что производится (в этот момент производитель задумывается над продажей того, что дает большую маржу и пытается увеличивать маржу),
Третий этап, после того, как спрос превышает объем производства, производитель ищет возможность увеличения производства, выхода на новые более высокомаржинальные рынки и т.д.
Вот в зависимости, на какой из стадий находиться производитель и принимается решение о входах в сети или развитии дистрибуционной сети. Мировая практика показывает, что дистрибуция имеет более серьезный эффект, особенно если поставки товара в сети также привязывается к дистрибуторам, а уже в крупные национальные сети выделяется человек или структура непосредственно в офисе производителя для контроля и управления заказами, поставками, оплатами.
KBC - консалтинговая компания для розничной торговли, деловой консалтинг