+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Фирменная торговля - стратегия развития или маркетинговый ход?

Фирменная торговля - стратегия развития или маркетинговый ход?

На вопросы о необходимости и возможностях развития фирменной торговли для рынка FCMG отвечал для корреспондента Дмитрий Дмитриевич Коссе - управляющий партнер консалтинговой компании KBC.

Какие на сегодня существуют варианты стратегий продаж (сбытовой политики) для предприятий пищевой отрасли? учитывая падение платежеспособности населения и сужения рынков?

Дмитрий Коссе: Вопрос слишком емкостный, чтобы сразу дать полноценный ответ. Но попытаюсь дать KPI показатели, исходя из понимания которых можно сформировать базовые альтернативы для формирования стратегии. Наиболее важные из них:

- объем рынка и доля производителя на нем. Т.е. вообще есть кому продавать и почему так считает производитель;

- наличие конкурентов, т.е. по сути, производитель видит конкурентов на рынке и как он их определил;

- наличие продукта. Здесь очень важно понимать, что есть продукт, который соответствует каким-то ожиданиям по качеству для покупателя и находиться по цене в ценовом сегменте этого покупателя;

- целевая аудитория покупателей на которых рассчитан продукт. Здесь думаю все понятно. Хотя можно только уточнить, в чем проявляется лояльность покупателей к продукту с точки зрения производителя.

- каналы сбыта, все возможные места продаж товара и соотношение с местами продаж, где представлен товар.

- максимальные возможности производства.

 

Из теории можно выделить в принципе 3 основных стратегии развития любого бизнеса, которые кроме показателей, указанных выше, также зависят и от стадии развития бизнеса (бизнес только создан, существует давно и т.д.).

Заказать консалтинг для розничной торговли

Первая стратегия развития это увеличиваем продажи – интенсивный рост. В таком случае рост идет только в продажах, захватывается максимальный объем рынка, максимальное количество каналов продаж, создается стимулирование покупок покупателями. Инструментами, кроме максимального количество договоров поставок могут быть: качественное увеличение товарных остатков, снижение цен от поставщиков, в связи с объемами закупки сырья, создание и управление программой лояльности и розничными покупателями, создание фирменной торговли и т.д.

При этом издержки остаются существующими, а значит - увеличивается маржа в деньгах.

Вторая стратегия развития это борьба за прибыль – экстенсивное развитие. В таком случае рост продаж притормаживается, рынок уже не захватывается быстрыми темпами, а увеличивается маржа и в конечном итоге прибыль компании. В таком случае в большинстве используется немного другой инструментарий в сбыте, это, например, оптимизация ассортиментной политики (торговля в большинстве случае высокомаржинальным товаром, сужение глубины ассортимента, количества различных объемов упаковок и т.д.), оптимизация бизнес-процессов - борьба за уменьшение издержек, связанных с содержанием торговых площадей (возвратные бонусы), логистикой, стоимостью товара; оптимизация использования складских и торговых площадей - качественный подход к каждому квадратному метру торговой площади (полки) и складской площади, оптимизация рабочего времени сотрудников, как в сезон, так и в не сезон продаж.

Третья стратегия развития - увеличиваем долю рынка – агрессивный подход. В таком случае, происходит совмещение первого и второго подхода с добавлением проактивной маркетинговой политики.

А уже формирование элементов этой стратегии может происходить исходя из дальнейших действий. Нужно понимать, что стратегия того у кого доля рынка 1% и у которого доля 30% она разная.

Открыть магазин под ключ

Что касается покупателя, то он, как был так и есть, изменился сценарий его покупки. Если от ресторана или путешествия он может отказаться, то кушать те же продукты, что и в ресторане, можно дома, например.

Но здесь возникает ситуация, которая отображает результаты кризисной ситуации, когда покупатель, раньше реагировал на рекламу, информацию о товаре и только в таком случае возможно менял место покупки, то сейчас, покупатель находится в активном поиске товара, который ему необходим. Он помнит о старом месте покупок и периодически туда ходит (несмотря на увеличение цены), однако если найдет новое место, которое удовлетворяет его по соотношению цены и качества, то уйдет туда. Именно этим кризис может создать преимущества компаниям, которые будут отбирать этих покупателей. Получается ситуация при которой нужно просто создать продукт, которые соответствует ожиданиям покупателя.

Открыть супермаркет под ключ

Вернемся к производителям, наиболее важными элементами с точки зрения сбыта, является наличие товара производителя на всех полках к которым приходит целевая аудитория. Если такая задача выполнена, то возникает в принципе два пути развития, которые в принципе могут существовать параллельно.

 

Во-первых, это возможности увеличения продаж в существующих местах продаж (консультанты, промо мероприятия и т.д.)

Во-вторых, это создание новых полок (фирменная торговля).

Оба этих направления имеют как позитивные, так и негативные тенденции.

Так, например, увеличение продаж в существующих магазинах, предполагает, что производитель должен начать относиться к полкам в магазинах, как к своим собственным, насколько это конечно возможно, как в части контроля товарных остаток, представсленности и мерчендайзинга на полке, так и в части консультантов и дегустаций, которые стимулируют сбыт.

Ритейлер самостоятельно предлагает исключительно стандартные методы продвижения внутри места продаж, этого, как правило, не достаточно в условиях конкуренции внутри магазина, плюс мерчендайзинг, как правило, предполагает выставление в лучшие места либо собственных торговых марок ритейлреа либо более дешевого товара.

При этом негативной тенденцией остается задолженность сетей за поставленный товар, и если европейские сети как-то выдерживают сроки платежей, то национальные с этим не сильно церемонятся.

Заказать управленческое консультирование

Создание новых собственных торговых площадей, предполагает, достаточно сложный и затратный процесс. Производителю необходимо, понять кто будет заниматься розничной торговлей, пригласить человека и обучить его либо пригласить консультанта или консалтинговую компанию, которая создаст команду для розничной торговли.

В дальнейшем фирменная торговля станет фактически отдельным направлением бизнеса, для которого необходимо выбрать формат магазина,  позиционирование. И не говорим уже о финансовых расчетах, на аренду, оборудование, зарплату. При этом, конечно же, позитивным будет то, что ежедневная выручка сразу поступает на счет компании и производитель может ею распоряжаться.

 

На какие вероятные точки роста (в продажах, в подходах или в организации сбыта) стоит обратить внимание или как найти, нащупать эти точки роста для конкретного предприятия?

Дмитрий Коссе: Нащупываются эти точки на базовом уровне достаточно просто:

 

Во-первых, нужно понять преимущества конкурентов и четко записать 3-5 основных на взгляд производителя. Например, это могут быть:

 

- широта линейки, а значит удовлетворенность большего количества покупателей;

- оперативная поставка заказа, отсутствие аутостоков и, по сути, эффективное управление складом и логистикой;

- наличие товара на всех полках рынка в достаточном количестве и по доступной цене, т.е. доступность конечному покупателю.

Консалтинговое агентство для розницы

Во-вторых, определить внутри, чем производитель на сегодня отличается и чем будет отличаться в будущем. Это, например, могут быть:

- цена товара, т.е. вход в один либо различные ценовые сегменты;

- наличие товара на полках дискаунтера;

- сервисом при поставке (100% выполнение заказа в течение 24 часов) и т.д.

- возможными финансовыми преимуществами, в идее отсрочки оплаты товара, бонусов за объем реализации либо иные показатели.

 

В-третьих, нужно понять, все ли каналы продаж используются, какие из этих каналов продаж дают 80% выручки или маржи и на них фокусироваться или концентрироваться (Правило Парето).

 

В-четвертых, в сегменте FCMG обязательно должна быть маркетинговая стратегия и маркетинговый план, который должен максимально эффективно отображать возможности для увеличения продаж в различных сезонах, при этом быть максимально измеримым с точки зрения эффективности. Это может быть какая-то идея, готовое решение для покупателя, а может быть просто интересная легенда.

 

И дальше уже выбирается, что можно развивать и что усиливать. В любом случае подготовке стратегии развития должна предшествовать серьезная аналитическая работа.

А может, стоит стать собственной торговой маркой сети?

По сути, на сегодня на рынке Украине, пришло время уже управления с помощью технологий, которые на западных рынках уже давно работают. Это связано с тем, что раньше рынок был быстро растущий, фактически очень много товаров находилось в дефиците, особенно в регионах. На сегодня с помощью дистанционных продаж (интернет торговля), розничных сетей товар максимально приближен к конечному потребителю. Практически все рынки заняты и увеличение продаж на сегодня может быть исключительно в виде ЗАБИРАНИЯ ПРОДАЖ или ДОЛИ РЫНКА у конкурентов. Другого пути нет на сегодня. А уже исходя из понимания этого процесса, происходит построение стратегии.

По сути нового продукта, как такового придумать на рынке FCMG Украины очень сложно. Хотя для примера, пару лет назад, к нам обратилась компания импортер из США арахисовой пасты. По сути конкуренции ему практически не было, были отдельные предложения украинского производства. И со старта зайдя в одну из розничных сетей Украины, он получил эффект в продажах.

 

Можно ли выделить фирменную торговлю как такую точку роста? Развитие собственных сетей розницы (типа формата магазины у дома, кондитерских и хлебных киосков, как пример)  с более лояльной ценовой политикой и оптимальным ассортиментом может ли быть стратегически интересно пищевым производителям? для узнавания ТМ или для повышения продаж?

Дмитрий Коссе: Отличный вопрос. На него однозначного ответа нет. То, что узнаваемость будет повышена – ДА однозначно, то что денежный поток в случае правильного открытия монобрендового магазина будет – ДА. Но нужно понимать, что это существенные расходы.

А кроме расходов нужно иметь понимание:

- как выбрать формат, где открывать

- кто будет управлять розничной торговлей

И вообще по сути это НОВЫЙ БИЗНЕС. Мы к нему готовы? Хотя этот вопрос в принципе решается через привлечение квалифицированного консультанта, который готов отвечать за результат создания розничного бренда.

Что же касается лояльной цены продаж продукта, то тут я не уверен, что стоит ставить разные цены, на товары, продаваемые в сетевой рознице и фирменной рознице. Это очень опасный момент. Выхода стандартных существует два:

1. Разводить ассортимент, чтобы то, что продается везде не совпадало с фирменной торговлей либо это должны быть продукты, которые не имеют существенной доли в продажах;

2. Устанавливать одинаковые цены на наиболее продаваемые товары. Иначе можно получить обратный эффект оттока продаж из сетевой розницы. А потерять сетевую розницу, которая пока в разы продает больше – это вопрос к стратегии.

Для примера, в 2012 году разрабатывали концепцию открытия островков торговли в торговых центрах. Это была продажа чулочно-носочной продукции. Крупный украинский производитель причел к тому, что нужно открывать и развивать такую сеть островков торговли, своеобразную фирменную розницу. Пришел почему: он присутствует во всех сетевых магазинах сетевой розницы, которая есть в Украине, но не платежи со стороны сетей, некоторые должны были по 120 дней после продажи, четко показали, что реальные постоянные деньги просто необходимость для компании, тем более, что как показала мировая практика в этой отрасли это существующих формат.

 

Какую тактику держать в работе с торговыми сетями? на какие торговые сети стоит делать ставку? (национальные, региональные).

Дмитрий Коссе: Здесь нужно понимать рынок.

Во-первых, в нашей стране организованная розничная торговля в виде крупных магазинов и розничных сетей занимает около 50% рынка. Остальной рынок, причем этот рынок с точки зрения производителя более выгодный – это неорганизованная розничная торговля, которая еще кроме всего остального – чистый кеш и расчеты, как правило, по предоплате либо по факту поставки.

Это первое разделение. И его нужно учитывать. Но здесь есть сложности с выполнением заказов, поставкой и логистикой.

Во-вторых, с какими сетями работать с какими нет? Здесь нет однозначного ответа. Все зависит от того, на какой стадии развития компания. Мы понимаем, что на полку к нормальным сетям попасть очень сложно, как к национальным, так и к региональным. Нормальным с точки зрения трафика покупателей, а значит и продаж. Здесь больше вопрос к стратегии развития компании. Если стратегия связана с захватом рынка – то нужно заходить просто везде.

 

По сути, как правило, бизнес развивается так:

Этап первый: производитель начал производить, нужно продавать везде где есть целевой покупатель (продажи растут, маржа как правило нет),

Этап второй: дальше продажи доходят до максимального объема производства, когда продается все что производится (в этот момент производитель задумывается над продажей того, что дает большую маржу и пытается увеличивать маржу),

Третий этап, после того, как спрос превышает объем производства, производитель ищет возможность увеличения производства, выхода на новые более высокомаржинальные рынки и т.д.

Вот в зависимости, на какой из стадий находиться производитель и принимается решение о входах в сети или развитии дистрибуционной сети. Мировая практика показывает, что дистрибуция имеет более серьезный эффект, особенно если поставки товара в сети также привязывается к дистрибуторам, а уже в крупные национальные сети выделяется человек или структура непосредственно в офисе производителя для контроля и управления заказами, поставками, оплатами.

KBC - консалтинговая компания для розничной торговли, деловой консалтинг