+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Стратегии развития розницы в кризис. Маркетинг, позиционирование

Стратегии развития розницы в кризис. Маркетинг, позиционирование.
 

По результату встреч в феврале, многих партнеров KBC интересуют в принципе схожие вопросы. На них попытался ответить Дмитрий Коссе - управляющий партнер KBC - консалтинговая компания для розничной торговли.

Вопрос редакции: Что нужно менять в позиционировании розничного магазина в кризис? На примерах.
 

Дмитрий Коссе: Для того, чтобы понимать что менять, сначала нужно понять, а что есть? Нужно четко понять, где находиться магазин (и не только месторасположение)? Какие у магазина покупатели, где они живут, примерно какой у них доход, где расположены магазины конкурентов и что они предлагают тем же покупателям. Какие преимущества в глазах покупателя у существующего магазина, и какие преимущества у магазинов конкурентов.

Почему это так важно. Потому что разные условия существования магазинов предполагают совершенно разные стратегии развития. Приведу простой пример: некоторые магазины еще до конца не выполняют простые и стандартные (как кажется специалистам) условия сервиса и доступности товара, наличие ценников, гарантийные обязательства и т.д. А у некоторых уже сервис 24/7, multichannel, происходит управление и изучение потребительского опыта, а также реализуются другие мировые тенденции развития ритейла.

Но в любом случае, изменятся нужно любому магазину. Потому что сегодня и думаю еще 4-5 лет будет временем перемен. Возврата к положению вещей, которое было до 2009 года не будет. Не известно пока чем эти изменения завершаться, но изменения существенные. Если кто-то еще их не видит, либо думает кризис пройдет и все будет, как и раньше, он точно ошибается.

Заказать разраотку стратегии на 2016-2017 годы для магазина или сети

Потому что падение розничного товарооборота на 20-30 % по официальной статистике, курсы валют не дают возможности развиваться покупательскому спросу, рынок уменьшился на 30%. Но это результат. Потому что у многих ритейлеров есть рост продаж, но за счет чего? Ответ прост пока за счет конкурентов. Но это все временно, если не усвоить причины изменений.

Перемена первая – скорость изменений в мире информации, возможностей для покупок (много всего можно купить в интернете, там нет территориальности и границ). Платформа AMAZOM.COM МЕНЯЕТСЯ более чем 10000 раз в день, платформа банка (СБЕРБАНК РОССИИ) МЕНЯЕТСЯ 1000 РАЗ в месяц. А на сколько, изменяется OFF – LINE бизнес в RETAIL в Украине, России, Казахстане, Белоруссии?

Перемена вторая - покупатель. У него начинает меняться сценарий покупки, покупатель начинает искать новое место для покупки, он начинает применять бережливое потребление, покупатель хочет чтобы, его знали по имени, хочет, чтобы ему создали сервис в магазине, чтобы ему продавали хорошие и недорогие товары, которые соответствуют его потребностям, в том числе и по качеству. И в принципе покупатель хочет, чтобы магазин перешел с ним в ДРУГИЕ взаимоотношения, более открытые, понятные и взаимовыгодные.

Перемена третья – товар. Покупатель хочет другой товар доступный, но удовлетворяющий те же самые потребности и еще больше начинает уделять внимание в продуктах экологичности, натуральности, естественности, хотя фактор цены все равно имеет значение.

Перемена четвертая – НЕОБХОДИМОСТЬ позиционирования и маркетинга в магазине. Магазинов много, но по содержанию, они все одинаковые. И дальше покупатель выбирает место покупки там, где в наличии есть его товар и туда проще добраться, а дальше ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ЦЕНОВАЯ ВОЙНА между магазинами. Покупатель сегодня говорит: там есть товар или там его нет, там товар дорогой или там товар дешевый, этот магазин близко или этот магазин далеко. И в Украине НЕ говорит: Мне комфортно покупать в этом магазине, мне все объяснили в этом магазине, я могу найти в магазине решение для себя.

Заказать маркетинговую стратегию для магазина или сети

Но к радости, будущее именно за последним и в странах вокруг нас так уже есть (не учитываем большинство стран бывшего СССР).

При этом нужно понимать, что конкурент, особенно в NON FOOD это уже даже не соседний магазин, это интернет. А основное преимущество off-line над on-line магазинами, это ВОЗМОЖНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОКУПКИ ЧЕРЕЗ: ГОТОВЫЕ РЕШЕНИЯ, ВОЗМОЖНОСТЬ ПОТРОГАТЬ, ПОЩУПАТЬ В «3D ФОРМАТЕ» и эту возможность нужно усиливать и развивать.

Перемена пятая – сотрудники. Большинство сотрудников хотят комфортных условий труда, комфортного графика работы, чтобы получать большую зарплату и желательно ничего не делать. А те, кто все-таки хотят работать, как правило, не имеют достаточно квалификации и знаний. И поэтому нужно больше уделять времени обучению сотрудников, созданию лояльного сотрудника, который сможет продавать больше. А магазин со своей стороны должен максимально все стандартизировать, чтобы не боятся потерять ценного сотрудника и описать практически все бизнес процессы в магазине.

 

Исходя из этих изменений, нужно понять, а где мы в этих изменениях? Кто еще кроме нас есть на этом рынке, как нас воспринимают покупатели и какой у нас есть человеческий ресурс для изменений.

Ну а дальше все просто. Нужно выбрать стратегию: или закрываем магазины (скорее всего шутка) или стоим на месте (но скорее всего не получится, потому что продажи начнут падать), изменяемся и развиваемся (отбираем продажи, сегменты и доли у конкурентов).

Если третья подходит, то дальше вариантов изменений много и они зависят от всех ресурсов компании, не только денежных.

Варианты могут быть такие: фокусируемся на группах товара, становимся WALMART (торгуем всем), занимаем конкретную нишу, увеличиваем торговые площади или охват, изменяем ассортимент, сокращаем издержки, позиционируемся для другого покупателя.

Важно точно определить KPI показатели результатов реализации стратегии, желательно количественные и дальше написать пути и механизмы их достижения.

Ну а если говорить, о базе для реализации стратегии, то конечно же, это должно быть постоянное и непрерывное улучшение во всех сферах, причем с определенной скоростью. Это связано с тем, что идей у всех много, но прибыль получает тот, кто реализует ее первым.

Пока конкуренты копируют вы делаете новое!

Следующим направлением является улучшение сервиса в магазине, Доступность магазина, товара, 24/7 (OMNI CHANNEL, MULTI CHANNEL) либо в удобное для покупателя время.

И конечно же, увеличение производительности труда и повышение квалификации персонала. На сегодня в принципе, это скорее всего, наибольшая проблема для того, чтобы развитие было интенсивным.

В зависимости от уровня развитости магазина это основные направления для развития в 2016-2017 годах. Но при этом нужно детально планировать действия в этой сфере, чтобы потом получить ожидаемый эффект.

 

Вопрос редакции: Менять ли и как именно ассортимент? Ценообразование?

Дмитрий Коссе: Менять ассортимент конечно нужно, и скорее всего, нужно менять частично поставщиков, особенно тех поставщиков, которые не хотят видеть перемен и не хотят изменятся. Главное что существенно нельзя менять - это ассортиментную матрицу, которая существовала, потому что изменение ассортиментной матрицы повлечет изменение позиционирования по товару.

Хотя и такое решение зависит от того, того изменяете ли вы отношения к покупателям. Если по видению ритейлера целевая аудитория не изменилась, то ассортиментная матрица не изменяется. Магазин просто будет вынужден изменять ассортимент исходя из потребностей покупателей, первое время эти потребности можно будет увидеть исходя из того товара, который продается в магазине и продается у конкурента.

Не забывайте, сейчас покупатель меняет сценарий покупки и ищет комфортный для него сценарий, хотя, конечно же, лояльность к старому магазину осталась и присутствует и если магазин оптимизирует ассортимент и предложение под старого покупателя, покупатель не изменит место покупки. А если таких изменений не произойдет, то покупатель будет идти в тот магазин, который создал для него уникальное коммерческое предложение, которое ему подходит. При чем покупатель сейчас ищет это без учета существующей рекламы, и затрат на его привлечение могут ограничиваться хорошим товаром, месторасположением магазина и сервисом внутри магазина.

Соответственно появляющийся новый продукт должен быть по более низкой цене. При этом нужно понимать, что простое снижение цены на уже существующие товары приведет лишь к ценовой войне с конкурентом и здесь уже действует правило: дольше будет существовать тот, у кого денег больше.

Поэтому конечно, нужно искать новых поставщиков, которые могут обеспечить поставки товара с необходимыми стандартами качества по более недорогой цене, вводить и экспериментировать таким товаром на полках, выводить новые показатели по марже. Одним из источников для даже не больших сетей, становятся собственные торговые марки.

 

Вопрос редакции: Как именно менять маркетинговую стратегию? 

Дмитрий Коссе: Стратегия в маркетинге точно становится новой, хотя в какой-то степени можно сказать старой, давно забытой. Она заключается в том, что еще 100 лет назад каждый лавочник знал своих покупателей в районе, он знал их по имени, знал их потребности, детей, внуков и все такое. Сейчас магазины должны вернутся к этому в том или ином виде. Если покупателей много, значит нужна база покупателей с максимальным количеством данных о покупателях, их потребностях. Реализуется это через использование программы лояльности. Если покупателей не много (пара 9-ти этажных домов) то можно просто их записывать и знать в лицо.

Все это в теории розничной торговли написано еще пару десятков лет назад. При этом продажи сегодня необходимо планировать и строить от покупателя, а не от поставщика и того товара, который наиболее легко получить, еще и с отсрочкой платежа. А планирование от покупателя предполагает сегментацию покупателей по истории их покупок и подготовки им индивидуального предложения и индивидуальной цены. При этом начинать и пробовать это реализовать нужно уже сейчас, потому что конкуренты тоже это знают и наиболее эффективные из них развиваются в этом направлении и более всех это реализовывают крупные торговые сети.

Именно такой подход создаст реально НОВЫЕ взаимоотношения с покупателями, более доверительные, более успешные для обоих сторон продажи и покупки. И правило, это касается и больших и маленьких магазинов. Хотя конечно магазинов в формате у дома, это касается в большей степени, потому что именно такая работа с покупателем будет давать возможность получить конкурентное преимущество перед другими магазинами.

По сути если взять в целом картинку в странах бывшего СССР, то, средний сегмент как группа покупателей существенно уменьшился в 2014-2015 годах. Премиум сегмент так и остался, изменений в этом сегменте практически не произошло, можно даже сказать, что в этом сегменте товары в долларах стали дешевле. А эти ребята считали всегда в долларах.

Сегмент средний минус как был, так и остался. А вот средний мигрировал либо в средний минус либо в премиум. Направление миграции определялось в зависимости от дохода, который получал человек, либо в долларах (программисты, мигранты) либо в национальной валюте (внутренние). Поэтому группа покупателей в сегменте средний минус существенно увеличилась, как и объем потребления более дешевого товара. Но не забывайте, о сценарии покупки покупателя. Покупатели все равно пока ищут комфортное для себя место покупок.

Поэтому, конечно же в маркетинге, нужно проанализировать существующее позиционирование магазина, более детально к нему подойти и строить новую концепцию взаимоотношений с новыми (обновленными) покупателями.

 

Вопрос редакции: На какие каналы коммуникации с покупателями сделать акцент?
 

Дмитрий Коссе:На сегодня чем индивидуальнее канал коммуникации с покупателем, тем он эффективнее. Индивидуализация на сегодня представлена различными инструментами (электронная почта, смс, социальные сети и т.д., список на сегодня очень велик). Массовые каналы коммуникации становятся эффективными лишь для очень крупных компаний, ввода нового бренда или увеличения узнаваемости. На сегодня маркетинг становиться все более рассчитываемым, поэтому нужно считать эффективность каждой вложенной в маркетинг копейки, считать эффективность, конверсию.

Другой вопрос, что будет в содержании этой коммуникации, что предлагать покупателю, общие предложения будут интересны, только если они ценовые, а вот предложения исходя из потребностей это сложно. В теории это называется управление потребительским опытом. Большинство ритейлеров в странах бывшего СССР к нему не готовы, и, как правило, в части управленческого персонала, потому что IT инструменты в принципе присутствуют в наличии. Чтобы управлять опытом покупателя, нужно знать его историю покупок, предполагать, что он будет покупать в будущем, знать его портрет, примерно до такого уровня: женщина, блондинка, живет сама, в районе ….., имеет кошку, каждую пятницу выпивает красное итальянское вино.

Именно таким развитием, обучением персонала внедрением IT инструментов и их оптимизацией до уровня при котором будет возможно управление потребительским опытом и интеграцией этих инструментов с индивидуальными каналами коммуникаций должен начать заниматься каждый ритейлер начиная с 2016 года, если конечно такой ритейлер видит развитие своего бизнеса.

KBC - консалтинговая компания для розничной торговли