Как руководить персоналом во время кризиса

Как руководить персоналом во время кризиса: советы от практиков и психологов

Кризис это резкий перелом, ведущий к упадку экономики и, в результате этого, появления ее нового витка. В условиях кризиса рынок и клиент не могут продолжать сотрудничество на предыдущих условия, а сами бизнесмены зачастую не могут выстроить новую стратегию и быстро адаптироваться к изменившимся условиям, особенно это проявляется в розничная торговля.

Кроме того, прежняя модель управления людьми во время кризиса теряет свою эффективность.

Данная статья раскрывает следующие вопросы:

1. Что является главной причиной появления сложностей в управлении персоналом во время кризиса
2. Какие неправильные методы используют руководители, и как это отражается на успешности
3. Как правильно руководить во время кризиса
4. Как поступать, если сотрудники не согласны с введением новых правил
5. Какие психологические приемы используются для того, чтобы расположить к себе сотрудников во время кризиса

Управление людьми в ситуации, когда компания находится в кризисе, это очень непростое дело. Однако если использовать наши советы и рекомендации, то можно легко найти ее решение.

Во время кризиса руководители сталкиваются со следующими проблемами:

1. Спад эффективности работы
2. Повышение кадровой текучки и частые увольнения
3. Дефицит квалифицированных работников
4. Отсутствует четкая схема распределения заданий между исполнителями, что в свою очередь грозит дублированием работы
5. В компании работает много людей, которые не отвечают ее потребностям
6. Сотрудники не мотивированы, что приводит к безынициативности
7. В коллективе преобладает негативный эмоциональный фон и часто случаются конфликты

Эти проблемы возникают в результате осознания работниками снижения рыночной дееспособности компании и являются исключительно человеческим фактором. Для того, чтобы им противостоять, используют антикризисную политику влияния.

Первые шаги для грамотного управления персоналом во время кризиса

Изначально, для создания антикризисной программы, которая будет действенной и эффективной, нужно предельно четко определить критические факторы. Для этого систему исследуют на стратегическом и оперативном уровнях.

1. Диагностика на стратегическом уровне. На данном промежутке проводится анализ того, как руководство создает политики, формирует и применяет различные трудовые возможности. Определяется соответствие применяемых политик текущей ситуации. Также проверяется, соответствует ли организационное звено поставленным целям и задачам компании, проводится оценка таких понятий как организационная культура, уровень профессионализма руководителей и их отношения с подчиненными. Для этого используются метод интервью, изучение стратегической документации, такой как отчеты и бизнес-план. По итогам исследования делаются выводы о существующей концепции управления трудом.
2. Диагностика на оперативном уровне. В этом случае исследуют качество проделанной работы с учетом человеческого фактора. Данный этап позволяет определить ключевые моменты в управлении персоналом, их наличие или нехватку, а также их соответствие поставленным задачам компании и осуществляемость.

Диагностика на оперативном уровне подразумевает анализ соответствия имеющейся кадровой стратегии, принципы отбора и найма персонала, планирование сотрудников, из мотивирование, обучение, ротацию, и, конечно же, то, как организованы условия труда. Также рассматривается пункт о привлечении сотрудников к дисциплинарной ответственности.

Сегодня можно назвать следующие задачи, которые возникают при диагностике методов руководства персоналом в компании, которая находится в кризисной ситуации:

• Поиск и вычленение факторов, которые мешают развитию бизнеса (так называемые «проблемные участки»;
• Исследование способности коллектива адаптироваться и подстраиваться под изменения;
• Анализ того, насколько эффективна и действенна уже функционирующая система управления сотрудниками;

Кроме этого анализу также подлежат статистические данные о тратах компании на сотрудников, эффективность их работы и себестоимость предлагаемого продукта.

Кто во время кризиса должен руководить персоналом?

Стиль управления в кризисные периоды играет очень важную роль. Именно от этого зависит будет ли коллектив уважать руководителя и следовать за ним не теряя веры в успех. В основе большинства современных методов антикризисного управления заложены динамика и энергичность. Из них хороши на практике следующие методы:

• Харизматичный кризис-менеджер в числе представителей компании. Это может быть непосредственно владелец или другое высокопоставленное лицо, например генеральный директор. Разработанная для преодоления кризиса стратегия имеет положения с четко прописанными полномочиями и сферой влияния лидера.
•  Выражение руководством уверенности в своих силах и стабильности предприятия, принятие решительных мер, придерживание основных приоритетов бизнеса и нацеленность на успех. Также важно проводить конференции и обсуждения с привлечением сотрудников, выслушивать и обсуждать их предложения, устраивать «мозговые штурмы».
• Упрощение отношений между руководством и коллективом, понижение уровня формальности. Необходимо проводить небольшие доклады для сотрудников, держать их в курсе дела и открыто призывать к сплочению. Полезно привлекать персонал к решению проблем и поиску методов для преодоления кризисной ситуации. В таком случае, сотрудники почувствуют себя причастными к компании, мотивируются на ее сохранение и более доброжелательно будут реагировать на решения руководящего состава. Такой способ может помочь сформировать уверенность в себе и ощущение стабильности.

Если же ситуация критичная, то для сохранения действенности стратегий, руководителям рекомендуется сразу предупредить персонал о возможности сокращения штата.

3 действенных способа для сплочения коллектива

Однажды владелец отечественной компании, переживающей кризис, собрал руководящий состав и огласил им, что в связи с кризисом, возможно будет значительно уменьшена заработная плата сотрудников, в том числе и его собственная. Он сказал, что не видит другого способа как сохранить компанию, поблагодарил присутствующих за преданную службу и обьявил, что они свободны решать искать им новую работу или оставаться на новых условиях. Все присутствующие предпочли остаться и поддерживать компанию.

11 советов о том, как правильно руководить коллективом в условиях кризиса:

1. Всегда будьте на виду у коллектива. Посещайте места, где они работают и обедают, проводите мини-конференции и заседания, обсуждайте текущие вопросы.
2. Будьте честными и открытыми
3. Сохраняйте оптимистичный настрой и реалистичное отношение к ситуации.
4. Информируйте сотрудников о всех значимых событиях и задачах с помощью собраний или внутренней рассылки. Обсуждайте с ними достижения, оценивайте ситуации и вместе ищите выходы и решения.

7 современных тенденций для управления отделом по продажам

1. Позволяйте работникам высказать свои мысли и мнение, одобряйте прямые и четкие вопросы
2. Подавайте пример жизнерадостности и самоотдачи. Поднимайте моральный настрой коллектива.
3. Задействуйте персонал в решении сложных задач. Обратитесь к их опыту и старайтесь вместе находить выход из ситуации, акцентируйте на том, что поддержка компании и ее выведение из кризиса возможна только при применении совместных усилий.
4. Мотивируйте персонал, поощряйте успехи и трудолюбие, по мере необходимости  предлагайте помощь. Критика допускается только конструктивная.
5. Показывайте сотрудникам, что вы их цените. Это можно сделать посредством предоставления более гибкого графика, небольших презентов или просто похвалы. Ощутив заботу и уважение, персонал будет гораздо лояльнее относиться к компании и тщательнее ее подерживать.
6. Помните, что физическое здоровье персонала не менее важно, чем моральный климат.
7. Организуйте тренинги по личностному развитию. Это будет хорошим вкладом в будущее и позволит получить отличную отдачу после входа из кризиса.

Александр Карпов, кандидат технических наук, директор по персоналу и общим вопросам завода LG Electronics Rus, отмечает, что существует много компаний, которым чудом удалось избежать кризиса. Их руководители не интересуются тем, как именно нужно строить общение и отношения с коллективом во время кризиса. А в таком случае, обязательно нужно соблюдать определенные меры. Категорически нельзя запугивать сотрудников сложившейся ситуацией. Уместно для начала рассказать о сложившемся положении дел в компании, а затем приободрить людей, объяснив, что это зависит от экономики и если приложить усилия, то можно избежать или значительно уменьшить негативный результат. При этом не стоит убеждать персонал работать круглосуточно и без выходных, этим вы рискуете только добавить нервозности. Сотрудники должны четко понимать сложность ситуации, но, в то же время, иметь оптимистичный настрой, верить в свои силы и в компанию.

Если необходимо принимать непростые решения об урезании бюджета, то они должны быть озвучены и объяснены. Например, нельзя говорить работникам «В этом году премии не будет». Нужно спокойно объяснить, что компания находится в непростой ситуации и вынуждена прекратить выплату бонусов, в том числе и руководству. В противном случае, можно платить премии, но тогда необходимо будет сократить штат.

Правильно увольняем работника: какие могут возникнуть риски и как их избежать

К сокращению штата нужно готовиться заранее. Продумайте, того и когда в случае возникновения такой необходимости, нужно будет уволить. Это нужно сделать для того, чтоб в критической ситуации не руководиться эмоциями и использовать заранее просчитанный и аргументированный вариант. К тому же руководителю придется лично объяснять сотруднику, почему под сокращение попала именно его кандидатура, а не его коллеги. Также дополнительно нужно будет уведомить сотрудника о всех условиях увольнения, оформления нужной документации и компенсации. Также необходимо известить других сотрудников о том, что их должности не подлежат сокращению, и они могут продолжать работать. Если этого не продумать и не сделать, то в момент кризиса руководитель может потерять авторитет среди персонала, возникнет паника, начнется распространение тревожных слухов и возрастет эмоциональное напряжение, что отрицательно повлияет на эффективность работы.

Как руководить персоналом в кризис. Советы с учетом психологии человека

1. Все приказы должны формулироваться с расчетом на такие факторы как образованность, уровень интеллекта и жизненный опыт работника. Это обусловлено тем, что каждый человек воспринимает любое обращение через индивидуальное «информационное поле».
2. Приказы должны быть максимально конкретными и четкими. Старайтесь избегать двусмысленности.
3. В начале распоряжения, вместо фраз с командным тоном «Я приказываю…» или «Мне нужно…» лучше акцентировать на важности соблюдения целей кампании: «Лучший вариант действий в этой ситуации…» или «Для сохранения стабильности нашей компании…». Помните, что приказной тон может вызывать подсознательный протест и желание прекратить сотрудничество.
4. Следите за интонацией. Даже если текст приказа конкретный и корректный, то интонация, с которой он был озвучен, например слишком резко или саркастично, отвлечет слушающего и заставит его пропустить содержание или усомниться в его правильности. К тому же резкий тон и недоброжелательность мешают хорошо руководить коллективом.
5. Не используйте отрицательные суждения о чем или о ком-либо. Указания и критика должны быть конструктивны и четко отделены друг от друга. Если все же к сотруднику есть замечания, то лучше озвучить ему их отдельно, а не в присутствии всего коллектива.
6. Старайтесь обращаться к человеку по имени. Это поможет привлечь его внимание и заставит слушать и слышать.
7. Используйте комплиментарную суггестию. Слова одобрения помогают снять напряжение и располагают человека к конструктивной беседе и сотрудничеству. Этот способ не требует затрат и он очень эффективен.
8. Будьте гибкими и изобретательными при ведении беседы. Если сомневаетесь в эффективности приказа, попробуйте обсудить ситуацию с сотрудником, поинтересуйтесь его профессиональным мнением по этому вопросу и плавно подведите его к необходимости совершения определенных действий. Таким образом, он будет чувствовать себя важной частью компании, что положительно отразится на работе. Кроме того, этот способ намного эффективнее «добровольного» принуждения с помощью приказа.
9. Дайте персоналу возможность получать личную выгоду от выполнения ваших поручений. В условиях кризиса это послужит отличной мотивацией и поможет коллективу гораздо быстрее адаптироваться к работе в создавшихся новых условиях.

Кризис чаще всего застает компанию врасплох. Это новые, незнакомые и стрессовые условия для работы. Однако основная проблема заключается в том, что сотрудники самостоятельно не могут изменить свой привычный алгоритм работы. Именно поэтому руководство должно помочь им в этом, приложив максимальные усилия и строго контролируя процесс.

Корректировка стереотипов мышления и принципа работы человеческих ресурсов – очень сложная задача и одной простой инструкции здесь не хватит. Очень часто у работника не развит навык для достижения результата и работы в новых обстоятельствах. Также быстро адаптироваться мешает иррациональное мышление. Суть его в том, что работник не видит смысла прикладывать свои усилия и верит, что ситуация решится сама собой или при помощи третьих лиц, но без его участие. Это также ведет к перекладыванию ответственности, тревожному состоянию и нежеланию выражать личное мнение.

По этой причине сотрудник ведет себя по старому в новых стрессовых обстоятельствах. В ситуации кризиса, такое поведение встречается очень часто и, к сожалению, не только у рядовых сотрудников, но и руководства.

Это можно заметить по тому, как на собраниях руководители твердят о наступивших сложностях, однако категорически не собираются менять мысли и действия, по тому как исполнительные директора и руководители подразделений легко соглашаются с антикризисными проектами, спущенными «сверху», которые содержат в себе указания относительно ограничений на прием новых кадров, сокращение должностей или урезание расходов.

Конфликт в коллективе: решаем споры между сотрудниками

Случается так, что из-за страха перемен, руководители подразделений могут препятствовать выполнению антикризисного плана. Это может случаться по следующим причинам:

• Руководитель подразделения не ознакомлен с изменениями в задачах бизнеса, диктуемых новыми условиями
• Была неправильно оценена обстановка
• Не были учтены угрозы и особенности текущей ситуации или ее реальне последствия
• Руководитель не обладает знаниями и навыками действий в подобных ситуаций
• Опасение непредсказуемых негативных результатов
• Отсутствует желание брать на себя ответственность и есть опасения испортить отношения с коллективом, страх за свой авторитет и положение.

Психологи выделяют 4 основных типа поведения в кризисной ситуации, обусловленных индивидуальными особенностями человека:

1. «Страус». Человек с таким типом поведения предпочитает работать так, будто ничего не изменилось и старается держаться подальше от обсуждений ситуации и принятия решений.
2. «Паникер». Его волнуют только личные интересы. Он, игнорируя задачи бизнеса, начинает бороться за сохранение своей должности и оклада или активно ищет новую работу.
3. «Здравомыслящий». Этот человек сосредотачивается на решении кризисных вопросов и возвращению стабильности компании. Он четко понимает, что от этого зависит и его дальнейшее благополучие, а поэтому старается сочетать свои интересы с интересами бизнеса. Этот типаж предпочитает компромиссы и способен уступить в своих интересах ради разумного следования главной цели компании.
4. «Герой». Он готов беспрекословно выполнять все приказы руководства, а взамен требует обеспечить его в дальнейшем рабочим местом и заработной платой. По сути, такой человек является только исполнителем и перекладывает всю ответственность на руководство. В случае если обещания руководства не были соблюдены или по каким-то причинам компания не смогла оправдать его ожидания, он может стать врагом и очень навредить бизнесу.

Как стать лидером: важные шаги на пути к цели

Чтобы снизить уровень сопротивлениям переменам со стороны сотрудников, а также увеличить эффект от нововведений, необходимо предпринять следующие меры:

1. Вызовите у подчиненных недовольство сложившейся ситуацией. Возможно, для этого придется искать индивидуальный подход к каждому из сотрудников. Ведь их интересы отличаются в зависимости от должности и возраста.
2. Исходя из недовольства, вызванного ситуацией, содействуйте появлению желания влиять на происходящее и менять его в положительную сторону.
3. Обсудите и определите четкие задачи и цели. Необходимо, чтобы решение проблемы стало целью для всего коллектива, и каждый сотрудник понимал свою задачу и ее отношение к основной цели.
4. Отдельно с каждым сотрудником определите способы, оптимальные для достижения желаемых результатов.
5. Если выполнение задания подразумевает расширение обязанностей работника, то вполне возможно, что придется обучить его новым методам и способам работы.

Данную последовательность действий можно также воплотить таким образом:

1. Сообщить всем сотрудникам о кризисном состоянии компании и объяснить чем это может грозить в будущем. Делать это нужно очень осторожно, чтобы не создать нервозность и панику в коллективе. Также необходимо описать возможные риски, с которыми столкнется персонал, задачи, необходимые для совершения перемен, план действий по их воплощению, сроки, новый алгоритм работы персонала, наличие поощрений и контроля.
2. Сделать так, чтобы персонал сам был заинтересован в поиске решений и действовал сообща. Нужно полностью привлекать сотрудников к обсуждениям и действиям.
3. Для удобства работы, нужно поделить весь коллектив на группы по интересам компании и уровню готовности работать в новых условиях.
4. Постараться изолировать так называемых «Паникеров»
5. Провести беседу с каждым из сотрудников, обсудить его личные мотивы и побуждения к действиям. Разъяснить дальнейшие положительные перспективы, создаваемые кризисной ситуацией.

Практически в каждом коллективе встречаются медлительные и очень дотошные сотрудники. Но в современном динамичном развитии бизнеса руководители отдают предпочтение гибким и быстрым в принятии решения работникам, а первый тип незаслуженно считают неэффективным. Плюс медлительного и вдумчивого работника в том, что он способен без ошибок выполнять кропотливую работу, требующую педантизма. Однако делается это зачастую, очень медленно.  А скорость решения задач сегодня ценится очень высоко и в большинстве случаев от нее зависит успех компании.

Также, планируя работу, нужно учитывать организационные и психологические нюансы работника. Указывайте ему четкие сроки и давайте выполнимые задачи. По возможности корректируйте полномочия в зависимости от выполняемых им заданий.

Если же этот сотрудник ценен, а перевести его с занимаемой должности нет возможности, тогда стоит делить одну большую задачу на более мелкие подзадачи и нагружать постепенно. Таким образом, он научится работать в условиях неизвестности и быстрее принимать решения.

Если постараться, то медлительности сотрудника можно найти весьма достойное применение. Например, он может заниматься вычиткой документации и находить ошибки, которые допустили более компетентные и быстро работающие люди.

KBC консалтинговые услуги для магазинов, консалтинг для ритейла