Каким образом создается товар и услуга будущего

И почему базовой платформой продуктивной и эффективной бизнес-модели должна быть именно продажа эмоций.

Для начала следует отметить, что все без исключения отечественные предприятия и фирмы на сегодняшний день вынуждены функционировать в условиях абсолютно новой реальности. Наиболее малоприятным из них можно назвать очень масштабное уменьшение уровня сотрудничества с компаниями, представляющими российский рынок. В то же время, как известно, открыты определенные возможности для сотрудничества с рынком Европейского Союза, что, в свою очередь, ставит перед большинством украинских компаний серьезнейшие вызовы. И ликвидация таможенных ограничений, кстати, еще не говорит о том, что украинскую продукцию с огромным нетерпением ожидают европейцы. Нашему производителю необходимо сделать европейскому потребителю и деловому партнеру такое предложение, качество и ценность для потребителей которого полностью компенсирует всевозможные потери при решении вполовину отказаться от привычных товаров и компаний-поставщиков. Соответственно украинские рынки стали открытыми для всевозможных товаров от европейских компаний-производителей. Этот факт означает то, что Украина стала открытой в мировом масштабе, и интернациональные конкурентные процессы станут неотъемлемым элементом и нашего рынка. Первостепенной целью отечественных производителей является безудержное стремление к собственной глобальной конкурентоспособности.

Для получения детализированного и при этом правильного ответа на вопрос: «Что же необходимо сделать украинским компаниям в самое ближайшее время, чтобы стать действительно конкурентоспособными?», следует первоочередным сделать размышления о том, вследствие чего и каким образом постоянно конкурируют между собой компании мирового уровня.

Экономика Украины, откровенно говоря, все еще наполовину находится в индустриально-промышленной эпохе, а мир в это время уже активно эволюционирует от экономики услуг к эпохальному периоду впечатлений и эмоций. Главным двигателем международной экономики начинают становиться развитые рынки с большим, не до конца удовлетворенным спросом. Главные акценты здесь расставляют более разборчивые потребители – определенная генерация Y, характеризирующаяся своим модерным потребительским шаблоном. Период пребывания товара на магазинной полке со временем стает все короче, а компонентом ориентированного на определенную ценность предложения является не только какая-то продукция или же услуга, но и эмоциональная составляющая. Можно сказать, что двадцатое столетие было столетием повышенного потребления, двадцать первое же становится столетием совместного потребления: приобретения в группах, бартерных и обменных отношений, заимствования, найма, дарения. Это характеризирует в первую очередь смену не предмета потребления (что?), а механизма потребления (как?).

Практически каждый слышал о таком широко известном производителе автомобилей как «Rolls Royce», так вот интересным является тот факт, что сорок девять процентов прибыли предприятия – это производство двигателей для гражданских авиаперевозчиков. Эта компания - стопроцентный лидер в данной области. Но вот уже на протяжении десятилетия свыше восьмидесяти процентов всех контрактов в сфере гражданской авиации – это не реализация двигателей, а передавание их в использование, обещая при этом осуществлять поддержку или же, если понадобится, замену двигателя. Прибылью в таком случае будет плата за час эксплуатации двигателя. Об этой компании некоторые говорят: «Они не занимаются продажей двигателей, они занимаются продажей горячего воздуха из заднего края двигателя».

Виртуальная революция и соответственно возможность пользоваться теми или иными информационными данными круглосуточно привели к тому, что привычные всем офисные помещения конкретной фирмы все чаще становятся виртуальными. За ускорением темпов, которыми развиваются современные технологии (в частности информационные технологии) уже практически невозможно уследить. Изменению потребительской картины способствует также  появление новых всевозможных устройств. Таким образом, динамика, с которой элементы будущего, еще несколько десятилетий назад казавшиеся абсолютной фантастикой, появляются в нашей жизни, все возрастает. Так, нам уже не всегда нужно ходить в супермаркет, приобрести все необходимое можно с помощью сети интернет или в интернет-супермаркете на метростанции, как это сделала возможным компания «Tesco».

В деловых кругах все увеличивается неопределенность, а когда-то столь желаемое будущее приобретает все более неясные черты. Охарактеризовать все эти факторы можно таким образом: «Современные правила игры в финансово-деловой сфере, которые требуют обновленного управленческого инструментария, обновленных умений менеджеров и адекватного современным реалиям мышления».

Что означает для предприятия демонстрировать мировую конкурентоспособность?

Чем определяется тот факт, конкурентоспособно ли то или иное интернациональное предприятие или нет? Еще совсем недавно во многих экономических сферах доминантной была единственная бизнес-модель, а конкурировать компании старались, применяя классические стратегические варианты: лидирование по издержкам, дифференцирование, фокусирование.

На сегодняшний день успешнейшие и надежнейшие еще всего несколько лет назад бизнес-модели теряют свою актуальность все быстрее, а разнообразие современных не перестает увеличиваться. Конкурирование уже идет не за счет тактическо-стратегических решений, а на уровне полномасштабных бизнес-моделей.

Как показывают интереснейшие исследования известной организации IBM Institute for Business Value, в 2009-м году семь компаний из десяти, как правило, достигали успеха благодаря инновациям в бизнес-модели. Ее модернизация на данный момент дает организации, куда больше возможностей, в отличие от технологических новшеств в особенностях, задачах и характерных чертах той или иной продукции.

Бизнес-модель занимается описыванием логической схемы того, как организация производит и осуществляет поставки клиентам-заказчикам потребительских ценностей и в итоге имеет экономическую, социальную и прочие виды выгод. Это тот фактор, который ярко выделяет фирму на фоне ее конкурентов, делает ее уникальной. Это ее неповторимость, которая выражается с помощью взаимосвязей между критически важными факторами успешной деятельности, основа ее конкурентоспособного преимущества.

Современным менеджерским инструментом, дающим возможность организациям проводить анализ и трансформацию уже не эффективных бизнес-моделей в модерные, инновационные, стала основа бизнес-модели, которую разработал известный писатель, предприниматель, консультант и лектор Александр Остервальдер вместе с целой «армией» из четыреста семидесяти практиков из сорока пяти стран мира. Результатом этого совместного труда стала невероятно продаваемая книжка «Построение бизнес-моделей», продюсированием которой занялся гендиректор известной организации «BusinessModelsInc» Патрик Ван дер Пиль.

Основой бизнес-модели является визуальное представление связей между наиболее существенными финансово-предпринимательскими компонентами, определяющими, на сколько оно уникально и его конкурентное преимущество: аудиторных элементов, ценностного предложения, сотрудничества с заказчиками, применяемых ключевых ресурсов, партнерских организаций и процессов продуцирования и донесения до клиента определенной ценности. При этом применение основы бизнес-модели при необходимости получить ответ на вопрос, что являет собой бизнес сейчас, будет лишь началом.

Сейчас, когда рынок столь динамично развивается, организациям следует заниматься регулярным переосмыслением способа ведения бизнеса, осуществлением инноваций своей финансово-предпринимательской модели, для того чтобы быть лучше конкурентных субъектов и быть всегда на шаг впереди.

Как стать глобально конкурентоспособным субъектом?

Вооружившись основой бизнес-модели и завершив несколько проектов для интернациональных организаций, Патрик Ван дер Пиль принялся за разработку методики «Инновации бизнес-модели». Ее фундаментом является утверждение о том, что успех определяется не технологической составляющей, а способностью той или иной организации качественно и своевременно изменяться. А ключ к тому чтобы быть всецело конкурентоспособным субъектом современного международного рынка кроется в построении бизнес-модели, которая характеризовалась бы инновационностью, жизнеспособностью, нацеленностью на то чтобы удовлетворить текущие (и, возможно, предугадать будущие) нужды клиентов компании.

Инновационный компонент бизнес-модели не продуцируется и не внедряется наугад, по стечению событий. Он также не является исключительным преимущественным правом стратегического гения. Это то, над чем может осуществляться управление, то, с чем может проводиться структурирование на отдельные процессы и осуществляться использование для того чтобы поднять креативный потенциал основного подразделения организации.

Методика включает в себя четыре основных стадии.

1. Оценивание нынешней бизнес-модели. Нынешняя бизнес-модель используемая тем или иным предприятием оценивается путем распределения на плюсы и минусы его характерных черт, учитывая изменения на рынке, уровень конкурентности, технические достижения, и со стороны видения ситуации. И тогда кажется возможным получить ответ на вопрос: что конкретно следует поменять в деятельности или позиционировании компании, чтобы она смогла воплотить на практике свое видение?

2. Внедрение инновационности в бизнес-модель. Вряд ли возможным будет создание единственно правильной бизнес-модели для каждой фирмы. С применением технологии инноваций, следует обеспечить масштабное генерирование креативных нестандартных идей и предложений (пусть даже с начала они будут казаться очень неожиданными и практически неосуществимыми) и создание на их основе разнообразных вариаций будущей бизнес-модели компании. Чем больше будет разработано таких вариаций, тем лучше. Они также должны кардинальным образом разниться между собой. Большое количество вариаций делает возможным в последующем переключение с одного варианта на другой при изменении внешней обстановки.

3. Тестирование бизнес-модели. Все модели проверяются на то, насколько они жизнеспособны, в частности на то, как клиенты воспринимают обновленную деятельность и позиционирование компании и на то способна ли компания к созданию и донесению до людей конкретной потребительской ценности.

4. Непосредственное введение новой бизнес-модели в жизнь. Вводится, разумеется, тот вариант, который в ходе практического тестирования моделей продемонстрировал наибольшую жизнеспособность в современных рыночных и потребительских условиях. На этой стадии компании меняют себя: это более современные подходы к различным операциям, продумывание стратегических моментов в процессе организации. На данном этапе также внедряются новые процессы, фундаментальные показатели, проводится реструктуризация деятельности и позитивное мотивирование персонала. И как результат происходит качественная замена планировочной и оргкультуры.

Подводя итог данной статьи, следует заметить, что отечественным компаниям необходимо максимально ускоренными темпами идти к собственной глобальной конкурентоспособности. Нужно также всегда четко помнить, что успешность фирмы определяется не только технологиями, в основном решающим фактором становится ее способность своевременно меняться и эволюционировать. А ключ к заветной конкурентоспособности кроется в создании и внедрении на практике такой бизнес-модели, которая бы характеризовалась инновационностью, креативностью, жизнеспособностью, нацеленностью на удовлетворение текущих (и, вероятно, угадывание последующих) нужд людей, обеспечивающей моментальное реагирование на изменения для стабильного долгосрочного получения доходов. Так что для будущего организации главным будет не прогнозирование, проектирование, а количество и качество прилагаемых владельцами, руководством и сотрудниками компании усилий.

Дмитрий Коссе - КОССЕ .BIZ - консалтинг в розничной торговле