Когда все рынки падают – мы растем!

Когда все рынки падают – мы растем!

я часто общаюсь с владельцами различных компаний. Многих из этих людей можно назвать «управленцами», которые уже давно перегорели и устали от бизнеса, а вместо нововведений полностью растворяются в оперативке. У каждого из них имеются скрытые причины для такого поведения: у кого-то нет своей семьи и это очень тяготит, кто-то пытается реализоваться таким образом, кого-то утомили изменения предыдущих неудачных экспериментов. Тут важно знать отличие «ИПэшника» от бизнесмена. Бизнесмен никогда не боится пробовать что-то новое и экспериментировать, запуская на свою территорию продвинутые технологии и наемных топ-менеджеров.

Никто не спорит, что сезонное падение на большинстве рынков происходит именно летом. В это же время происходит большинство отпусков. Но также летняя пора весьма благоприятна для того, чтобы комфортно и интересно развивать компанию. Именно в это время удобнее всего заняться такими проблемами, как автоматизация, обновление ассортимента, кадровые вопросы и смена места офиса физически.

Строительство дивизионной структуры

Нередко встречаются ситуации, когда стараются расширить штат сотрудников. Второй часто встречающийся вариант – замена одного сотрудника новым, в задачи которого будет входить выполнение обязанностей сразу нескольких должностей. На самом деле достаточно не раздувать штат, а лишь сделать перераспределение функционала между имеющимися сотрудниками. Это и будет переход на дивизионную структуру организации компании и ее отделов. В каждый дивизион необходимо назначить руководителя, который будет дополнительным центром контроля и позволит вам не участвовать в оперативке лично.

Создание рабочих групп

Развитием компании должен заниматься не только ее владелец. Для создания хорошего микроклимата необходимо участие всей команды в каждом принятии решений о каких-либо изменениях. Иногда подобные задачи развития могут восприниматься в штыки, и чтобы избежать этого, необходимо по каждому конкретному вопросу создавать группы, в которые должны входить самые квалифицированные и лояльные сотрудники. Примите во внимание, что совершенно не обязательно это должны быть руководители отделов. Необходима четкая постановка плана работы такой группы, сроков, промежуточных результатов, а также необходимо понять, какой процент рабочего времени сотрудник сможет выделить на решение дополнительных задач.

Наведение порядка в клиентской базе

В случае, когда используется активная позиция на рынке, пассивное ожидание клиентских заказов неприемлемо. Гораздо более прибыльной и эффективной будет фокусировка на перспективных клиентах, имеющих хороший сбытовый потенциал. Именно для этого необходимо летом провести аудит клиентской базы. Одновременно с этим будет не лишним провести апгрейд рабочей базы, к примеру, обновить 1С. Существует несколько параметров, по которым проводится такая классификация:

• Каналы сбыта (конечные клиенты, франчайзинг, розница, опт);
• Типы клиентов внутри каналов (торговые точки, склады, оптовики, дистрибьюторы, и так далее);
• Внутренние профили (численность собственной базы клиентов, приблизительный внутренний оборот, ориентировочное число заказов за один период, и другое);
• Активность клиентов (некоторые рынки ввели у себя понятие «АКБ», что значит активная клиентская база. Сюда входят клиенты, регулярно совершающие периодические заказы, на основе которых можно выстроить прогнозы продаж).

Сквозная классификация клиентов по формату бизнеса весьма целесообразна, независимо от того, к какому отделу продаж принадлежит клиент. Такая классификация позволяет системно повышать продажи в дальнейшем, постепенно «выращивая» отдельные группы клиентов.

Соотношение потенциала рыночных сегментов с маркетинговой оценкой дает понимание перспективных и убыточных сегментов. Также появляется четкая картина, показывающая, какие сегменты требуют развития в первую очередь.

Изначально эта группировка выглядит как меню в 1С, позже клиенты менеджеров привязываются к ней, что придает ей вид интересной сводной отчетности. Также это неплохой метод сравнительного анализа по менеджерам. Можно порекомендовать в 1С сперва завести верхний уровень: «канал продаж».

Эта рекомендация имеет смысл даже тогда, когда у вас лишь один канал продаж, к примеру прямые продажи конечным потребителям. Весьма целесообразно начать развивать все целевые каналы сбыта, начинать строить прогнозы и вести учет по ним.

Внутри каждого канала делается второй уровень под названием «тип клиента». Правильным будет сделать так, чтобы каждый отдел занимался обслуживанием только своих клиентов. Отсутствие путаницы и закрепление клиентов за одним отделом является очень эффективным с двух позиций: ассортиментно-ценовой политики и позиции управления. В будущем это облегчит менеджерам работу внутри отделов, а также оперативно поднимет эффективность работы и обеспечит дополнительную прибыль.

Также еще одна разбивка таблицы будет весьма полезна: каждый тип клиентов разбить по типам конечных объектов (это будет третьим уровнем классификации в сбыте). Чем подробнее раздробить по группам – тем легче будет работать с ними в дальнейшем. Управленческие решения по группам принимаются проще.

Отдельно уделите внимание вопросу реанимации клиентов, от которых перестали поступать заказы. Предварительно стоит провести анализ клиентов, выделить регулярных клиентов, имеющих достойные показатели работы, но снизивших активность в вашей компании. Хорошим стимулом для менеждеров будет особая премия, выделяемая за реанимацию каждого клиента.

Основа бизнеса – система продаж

На мой взгляд, тренинг по продажам совершенно не способен приносить ощутимые коммерческие результаты. Рост прибыли может быть обеспечен только с помощью выверенных точечных работающих методов. Нередко для усиления интенсивности работы бизнеса, достаточно лишь немного доработать имеющиеся элементы.

Интересно знать!

Я думаю, весьма полезно будет поделиться собственным опытом и ответить на некоторые вопросы, чаще всего задаваемые разными компаниями. Потому даю вам некий «срез» проблемных зон.

1. Проблема в исполнительской дисциплине: поручения выполняются сотрудниками не в срок и не качественно

Ответ теоретика-тренера прозвучал бы так: «у человека должно быть желание ходить на работу, создайте ему настроение!». Но мой ответ с точки зрения коммерсанта сильно отличается. В сфере продаж обычно работают системщики, а системщикам необходимы прозрачные и четко поставленные условия работы. Я имею в виду, что комфорт на рабочем месте и наличие собственного пространства отходят на второй план. На первом плане появляются три условия:

• Четкие функции для каждого сотрудника. Если постоянно давать сотруднику разноплановые задачи и «затыкать им любые дыры», то в итоге он начнет конфликт, справедливо полагая, что его брали на другие обязанности.
• Систематизация модели бизнеса в целом. Перед внедрением нового сотрудника, заранее наведите порядок в подразделении, где ему предстоит работать, внедрите стандарты работы, снимите сбои. В противном случае, новый человек может попытаться экспериментировать, и не всегда эти попытки удачны.
• Саботаж и лишние разговоры в курилках. Ситуация нездорова, и возникает она обычно тогда, когда допускается крези-авторитарный стиль руководства верховного главнокомандующего. Тут я имею в виду не владельца компании, а именно топ-менеджера, который дергает линейных менеджеров в обход начальников отдела.

Военная хитрость: верховный руководитель должен иметь доброжелательный имидж среди своих сотрудников и обладать такой чертой характера, как доброта, тогда сотрудники будут иметь возможность жаловаться на непосредственных руководителей именно ему.

2. Высылают отчеты не по форме, неполные

 Самым правильным, безусловно, будет решение автоматизировать свою систему отчетности. Менеджер должен продавать, а не заниматься заполнением отчетов. К примеру, результаты прошедших переговоров, прогнозы сделок, произошедшие события – все это можно фиксировать в CRM. В то же время коммерческие отчеты можно выгружать из рабочей базы данных (Navision, 1C, Axapta, и т.д.).

Можно даже взять за слоган фразу «Продажник должен продавать, а не думать!». Это значит, что менеджер не должен тратить свое время и свои силы на заполнение отчетов, он должен лишь пользоваться цифрами для того, чтобы принимать верные решения.

3. Отсутствие 50-ти эффективных звонков, считающихся нормативом

«холодный обзвон» всегда воспринимается sales-менеджерами, как неблагодарная пустая работа. Вам же наверняка встречались в резюме опытных менеджеров такие фразы, как «Работаю только с постоянной клиентской базой! Привлечение новых клиентов не предлагать!». Для избегания таких ситуаций необходимо сформировать дивизионную структуру отдела. В данной структуре сотрудников можно разделить по функциональному признаку:

- Технический ассистент должен снимать с продавцов всю техническую работу. Набивать заказы в базу данных и выставлять резервы, распечатывать товаросопроводительные документы – все это должен делать технический ассистент, а не продавец.

- Интенсивным обзвоном занимаются операторы-звонари. К примеру, это могут быть два студента, приглашенные на летнюю подработку. Первый обзванивает людей первые четыре часа рабочего дня, позже, когда он выдыхается, его сменяет второй. Каждый из них за смену должен сделать около 120 первичных звонков, в том числе и переговоры с лицом, принимающим решение. Конечно, это только в том случае, если оператора сразу соединяют с таким лицом после прохода секретаря. Существуют различные технологии организации обзвона.

4. Все формы отчета и занесения данных должны делаться на программном уровне в 1С. На данный момент это происходит в Excel, а позже заносится в 1С

Очень жаль, что единая учетная система деятельности всех подразделений наблюдается лишь в единичных компаниях. Гораздо чаще случается так, что бухгалтерия использует одну программу, продажники – другую. Хотя, многими компаниями в последнее время внедряются специализированные CRM. Несколько слов об отчетах: менеджеры будут вынуждены заполнять отчеты, пока в компании не будет культуры цивилизованного управления.

Дмитрий Коссе - КОССЕ .BIZ - консалтинг в розничной торговле.