Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании

В те моменты, когда происходит экономический кризис, появляется существенная проблем, которая затрагивает отрасль оборотных средств, причем с выражением дефицита. Ведь в каждой торговой компании, есть некоторая часть средств, предназначенных для оборота финансовых средств и соответствующим товарооборотом, ведь именно в кризисный момент становиться понятно как это понятие важно. Существенно, очень важно работой в данный момент, будет предстоящее изменение ассортимента, соответствующая оптимизация, пересмотр товарного запаса, и многие процедуры будут направлены на оптимизацию работы. В данной статье можно рассмотреть вид решения такой непросто системы, где за основу можно будет взять компанию, которая предпочитала комплексную поставку разных товаров разного ассортимента на всём промышленном рынке.

В начале 10-года деятельности, вошедши в период печального экономического кризиса, нудно было кардинально изменить управление ассортимента, а также пересмотреть весь товарный запас, где расчёты захватывали всю теорию управления. Учитывая некоторые нюансы, руководители некоторых компаний пришли к интересному мнению, которое заключалось в присутствии основных элементов управления ресурсами.

Все помнят интересное сказание, когда речь шла о раке, щуке и лебеде. Соответствующее руководство пришло к решению, что теперь стоит все обязанности передать одному человеку, который должен будет справляться с этим всем, и образовалось такое звание, как товарный менеджер. Благодаря нему, компания стала обладать субъектом управления, при помощи которого удавалось принять ряд соответствующих решений, когда было большое количество ассортимента, и торговый менеджер распределял правильно обязанности на сотрудников. Именно имея некоторые причины маркетинговых, а также логистических, был должным образом была проведена соответствующая необходимая классификация продукции. Благодаря такой проделанной работе удалось выйти на соответствующие нормы товарооборота, ведь конечная часть должна быть основана комплексная доставка. Вариант сочетает разделение ответственности за необходимое управление номенклатурой, где основывая на общероссийском классификаторе продукции. Отсюда товарные менеджеры должны быть закреплены за соответствующими подклассами.

Заказать услугу - управление ассортиментом в рознице

Никто никогда не сомневался, ведь объектом управления всей системы УАТЗ должна будет стать номенклатура, которая структурированная в нужном соответствии вместе с ОКП. Учитывая, что клиенты изначально были привередливые, имели свои относительные предпочтения среди всех производителей товара, постепенно стало понятно, стремление торговой марки претендовать на главную роль всех объектов управления, ведь игнорировать мнение большинства клиентов руководство никак не хотело.

 Учитывая значительный, важный и правильный товарооборот «Идеала», всегда компанию осаждали многочисленные поставщики, где включая всех тех представителей, не только зарубежных вендоров, а и их дилеров. Учитывая всю комплексную поставку, всегда необходима закупка того товара  одной или другой торговой марки, которая может производиться от весьма разных поставщиков, где именно они успешно обеспечивали разные и правильный ходы маркетинговые, а также логистические и экономические. Иногда даже те потребительские данные служили  характеристикой товара. Чтобы учитывать интересы УАТЗ, необходимо было правильно управлять отношениями, которые слаживались с поставщиками, ведь поставщики стали именно третьим объектом этого управления.

Разобравшись со всеми субъектами и также объектами управления, начальство «Идеала» озаботилось немедленным формированием всех целей УАТЗ. Чтобы учитывать и соответствовать с идеей всей комплексной поставки, эта компания планировала осуществлять поддержку такому ассортименту, благодаря которому каждый бы удовлетворил все потребности именно целевого потребителя, который участвовал в выбранном тем самым «Идеалом» в товарном сегменте. Как показала практика, весь ассортимент ограничивался именно возможностями компании, ведь реальная поддержка всей товарной группы, а также торговой марки, позиции номенклатуры, особенно требовала времени, внимания ТМ, и использования других необходимых ресурсов предприятия. Это происходило так, что часть клиентов, просто отказывалась от тех закупок в месте «Идеал», ведь не найдя то в ассортименте, к чему постоянно стремились покупатели, компании необходимого товара, а также с нужным сроком поставки, а также конкурентными ценами. Это повлияло на продуктовую стратегию всей компании, которая зафиксировала задачу той минимизации суммы прибыли маржинального характера, где по упущенной причине произошли неудовлетворённости клиентов из того предлагаемого ассортимента. Но предусмотрительное начальство компании давно осуществило фиксирование всех тех заявок клиентов вместе с причинами отказов, где уже имело все данные, что в пройденном периоде указанные все потери составляли примерно около 10% заработанной прибыли. Основная цель УАТЗ основывалась на отношении ассортимента, где было определено фиксированное снижение этого значения до 5%, в течении подсчётов за весь календарный год.

Далее была создана цель управления всем товарным запасом. Основа заключалась в том, что ТЗ - считается конкурентным преимуществом не только в глазах покупателей, которые не стремятся или не стремятся ждать поставку того или иного товара под свои критерии, где заказ подвергаться соответствующему риску срыва запланированных сроков поставки. Все критерии оптимальности и уникальности ТЗ может легко служить доля той реализации, которая считается выполненной из запаса склада в объёме реализации. Все согласятся, если доля будет незначительна, соответственно ТЗ формируется совсем неправильно, а оборотные средства будут заморожены на территории склада нерационально. Однако если же большая часть всей реализации идёт как раз из складских запасов, то значит ТЗ идеально и правильно свою роль осуществляет. Детально проанализировав все результаты с прошлого периода, всё руководство компании нашло данные, что только те 40% отгрузок товара клиентам, где предварительно он закупленный, а 60% считается реализацией и обеспечивается всеми поставками исключительно под заказ. Нужно учитывать весь дефицит тех оборотных средств, которые могут повлиять в период кризиса, где связанная со всем этим необходимость стремиться к сокращению ТЗ. Вышестоящие руководители решили, что главной целью УАТЗ считается изменение указанного всем соотношения, где учитывается «50 на 50» когда происходит одновременное понижение суммы ТЗ аж на 30% , всего-то за 3 месяца.

Консалтинговые услуги - Управление ассортиментом в рознице

После определения всех целей УАТЗ вывод был таков, что необходимо заняться средствами правильного управления.

Руководством компании в своё время были утверждены последующие принципы управления всеми торговыми марками:

• Основу ассортимента для каждой подвидовой товарной группировке ОКП примерно 1-2 торговых видов марки, которые названы по принципу стратегическими (СТМ)
• Все товарные менеджеры правильно обеспечивают всю необходимую ширину, а также глубину ассортимента той группировки ОКП, где путём добавления ассортимента СТМ все модели других марок, считаются дополнительными (ДТМ)
• Необходимое решение о том, чтобы ввести торговую марку именно в список СТМ, происходит на основе всех результатов работы, которые были выполнены в прошлый период.
•  СТМ компания основывается и считает целесообразным и правильным продвижение этих видов марок, устанавливает продвижение цели, планирует затраты продвижения, понижает нормативы по складу, а также в дебиторской их задолженности.

На уровне действий и процедур было утверждено:

• Управление СТМ происходит на основе всего плана годового маркетингового развития СТМ по установленному формату, который включает в себя прочие разделы, где принятые к соответствующей поставке виды ассортимента СТМ вместе с параметрами поддержки.
• Отделу маркетинга пришлось проводить ежеквартальный обязательный анализ всех результатов работы СТМ, где в основе матрицы называемой General Electric необходимо готовить предложения по изменению неперспективных СТМ, которые находятся в портфеле той компании.

Поставщиками компании именуемой как «Идеал», являлись зарубежные, российские и другие вендоры, а также местные дилеры всех торговых марок. Ко всем стратегическим поставщикам отнесены те вендоры СТМ, благодаря которым готовы удовлетворить требования компании:

• Необходимое предоставление конкурентоспособных условий и цен оплаты
• Предоставление нужного официального статуса
• Сплочённая совместная деятельность, направленная на продвижение СТМ
• Необходимое обучение, сертификация всех сотрудников «Идеала»
• Иметь в наличие каталог, а также другие технические, рекламные и другие виды материалов, только в полиграфическом, а также в электронном виде
• Иметь в наличие у всей маркетинговой информации, 100% готовность по надобности её предоставить
• Иметь ясные перспективы, направленные на улучшение условий взаимодействия партнёрства.

По отношению ко всем стратегическим поставщикам, данная компания готова взять следующие обязательства:

• Своевременное выполнение финансового плана по закупкам
• Правильное предоставление всех попозиционных закупочных прогнозов
• Совместная деятельность, направленная на продвижение СТМ
• Правильное предоставление информации по маркетингу

С логической точки зрения все поставщики классифицировались по следующим критериям. По тем поставщикам, где у компании имелся значительный и стабильный товарооборот, (а именно регулярные поставщики), существовал и работал согласованный график по поставкам, которые обеспечивали весьма хорошие качественные, а также минимальные затраты на стоимость логистики. Если взять всех остальных поставщиков, у которых закупки были не регулярные, где поставка осуществлялась в том случае, если необходимо было пополнить объём заказов. Благодаря этому, по первому ввиду группы поставщиков, имелась определённая дата поставки, а во второй – знали только срок, когда прибудет доставка заказа, однако этих данных было достаточно, по мнению логистики.

На должном уровне действий, а также процедур в правильном отношении поставщиков и сотрудниками компаний, необходимо было руководствоваться:

• Продуманным маркетинговым планом, где соответствует СТМ
• Квартальной процедурой полного анализа деятельности всех поставщиков, где предусматривается возможность о принятии решения замены поставщика, если он не оправдывает ожидания
• Месячной процедурой основанной на пересчёте за весь период закупки, где от регулярных всех поставщиков, в основе заданных статистикой закупок
• Соответствующий план работы со всеми поставщиками, где установлены даты, не только переговоров, но и необходимых условий оплаты, а также поставки
• Продуманный план выхода в регулярные закупки при помощи поставщиков, всё это представляет интерес, по мнению АВС-XYZ-анализа.

Если со всеми методиками управления необходимыми торговыми марками, а также отношениями вместе с поставщиками находятся сразу, то те средства управления заданной номенклатурой обговаривались очень долго и достаточно горячо.

Подготовку проекта необходимого ассортиментного наполнения всех подвидовых групп ОКП, соответствующее руководство компании предоставило ТМ. За выполнении этого задания ТМ должны основываться именно на клиентских вкусах и предпочтениях. Вся информации от поставщиков, показывалась в ABC-XYZ-анализе в номенклатуре, где признаки объема всех продаж имели финансовое выражение, также учитывался объем продаж в каждом штучном выражении, соответствующая рентабельность продаж, правильные финансовые ограничения и т.д. Проект всего ассортиментного наполнения внимательно изучается экспертным советом каждый год, где в составе соответствующего маркетингового плана той компании, а в дальнейшем утверждался только генеральным директором. Последующее изменение этого утверждённого ассортимента, может быть вызвано пересмотром соответствующей производственной программы всех поставщиков. В некоторых случаях можно это сделать по требованиям рынка, где в дальнейшем рассматривается и утверждается в том самом порядке.

Смотрите больше - Управление ассортиментом - консалтинг

Было очевидно в том, что было написано выше, так это противоречие между теми теоретическими желаниями между практическими возможностями основанные на поддержание ассортимента, со временем приводит к надобности ввода дополнительной координаты, которая будет заноситься в классификацию номенклатуры. На самом деле в ассортимент можно легко включить широкий необходимых перечень номенклатур, однако обеспечить ей разносторонний Уровень Поддержки (УП), соответствии с необходимой важностью позиции, а также ресурсами компании. В основном чтобы присвоить группы всех товаров УП, настоятельно рекомендуют использовать продуманный и хорошо известный способ АВС-XYZ анализа. Но присутствует причина, которая успешно на практике имеет автоматическую классификацию нужной номенклатуры, где АВС-XYZ анализ считается не вариантом. Причина в том, что анализ АВС-XYZ основывается на статистике продаж, это означает, что он не учитывает ряд других важных обстоятельств:

• этап жизненного цикла товара
• доступность в прошлом периоде сезонность
• влияние на соответствующие продажи товаров
• рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации
• особенности всей логистики
• бонусные схемы всех поставщиков
• сроки годности
• легкая доступность всех сопроводительных видов документов
• другие факторы.

 Компания «Идеал» где её сторонники тотальной и продуманной автоматизации, предлагали вникать и учитывать влияние всех обстоятельств находящихся в алгоритме номенклатуры соответствующей информационной системы. Мнение практиков, а также важный учёт дополнительных всех факторов был передан на откуп ТМ. Они в свою очередь должны были правильно использовать АВС-XYZ, как основу необходимой классификации, уточняя все Уровни Поддержки, где на основе находиться дополнительная информация.

Было решено, что уровень соответствующей Поддержки будет иметь 5 групп, чтобы удобней было классифицировать номенклатуру.

Длительные споры тех, кто был за и против тотальной автоматизации длились очень долго, а основной вопрос предстоял по тебе методики формирования, а также товарного запаса, где всё зависело от складской номенклатуры. Сама по себе эта идея была хорошей и достаточно правильной, однако когда за программу серьёзно взялись, то сразу же нашли несколько подозрений, которые вызывали сомнения в работоспособности машины. Не прибавили им оптимизма переговоры, проходившие с клиентами:  ситуация с кризисом, застала бы клиентов в пух и прах не только финансовые планы но и номенклатурные планы закупок. Единогласно решили остановиться на соответствующих принципах управления всем товарным запасом:

• Основным документом этого планирования ТЗ представляет с собой финансовый план, который соответствует товарному разрезу, со всей детализацией подгруппы ОКП
• План ТЗ предположительно рассчитывается на состоянии ТЗ в начале периода планирования, планы продаж и нормативов нужной оборачиваемости
• Главным параметром управления у ТЗ Складской программы называется страховой запас, ведь именно он рассчитывается по формуле, а также зависит от соответствующей надёжности поставщика и стабильности продаж позиции
• На основании всего страхового запаса каждой позиции этой Складской программы, которая считается информационной системой, рассчитывается:  для закупки регулярных поставщиков
• ТМ отталкивался целесообразно от того, что имеет основание, которые позволяет дополнительной информацией, ведь именно они могут скорректировать все расчетные параметры любой закупки, но, как правило, все последствия после такого вмешательства могут быть трагические.

Были утверждены необходимые процедуры управления всем товарным запасом:

• Т3 Регламент необходимого годового плана, где отчет будет вестись ежеквартально.
• Анализ факторного плана Т3 один раз в месяц
• Также анализ, который соответствует уровню поддержки, рыночной ситуации и общим результатам продаж
• Необходимо контролировать каждую неделю Т3 параметры не только номенклатуры, но и уровень информационной системы поддержки
• Необходимый алгоритм, при помощи которого будет сделана складская программа, также можно будет следить за покупками и затратами
• Финансовые планы т3, а также процедура расчёта алгоритма складских программ
• Необходимая процедура, которая будет управлять резервами.
• Прохождение товара клиента, соответствующего контроля клиентом, и входного контроля.

Учитывая сложную ситуацию финансового характера, вынужденное решение подразумевающее сокращение ТЗ, где в состав необходимых средств управления вошли также:

• Процедура утверждения этого заказа поставщику, которая поддержанная средствами необходимого прогнозирования ИС
• Соответствующая программа борьбы со всеми неликвидами, включающая:

1. Определение неликвидов, а также алгоритмы выявления в ИС
2. Меры по защите и предотвращению создания этих неликвидов
3. Планы создания всех описаний неликвидов, где методические рекомендации, касаются их продажи и предпродажной подготовки
4. Алгоритм маркировки всех неликвидов в ИС для информирования сотрудников сбыта
5. План нужных мероприятий соответствующих продажам неликвидов
6. Формула премии, начисляется за продажу всем сотрудникам сбыта
7. Процедуру и конечно алгоритм расчёта премии
8. Процедуру контроля всего состояния неликвидов

• Документы, которые регламентируют всю деятельность ТМ, а так же их система стимулирования.

Нужно сказать, что все соответствующие меры, которые приняты на основе методической поддержки, все системы соответствующего управления ассортиментом и товарным запасом, предпринятые в компании «Идеал», были ранее использованы в других компаниях и отлично себя показали, вследствие чего решено принять их.

Консалтинговая компания для розничной торговли - Коссе Консалтинг