Перспективы и тенденции розничной торговли в 2017 году

Перспективы и тенденции розничной торговли в 2017 году

 

Что было в 2016 году?

2016 год был сложным для бизнеса в Украине и в том числе для розничной торговли. Сложность в большей степени состояла в рисках, возникающих в Украине и скорости тех изменений, которые происходили, как в общественной жизни, бизнесе, так и благосостоянии людей.

Сейчас наступил момент, когда аналитика (бизнеса, покупателей, …) прошлых лет (периодов) становится менее полезной. Все еще говорят о кризисе, а на самом деле в ритейле, как минимум, в отдельных его сегментах начали расти продажи. Многие сравнивают продажи 2016 года с 2012-2013 годами. Доходит до того, что товарные запасы в некоторых розничных компаниях в 2016 году оказались на грани исчерпания, особенно в сегменте DIY.

Проявляться это начало в конце 2015 года, более серьезно в апреле, мае 2016 года, когда реализация большей части сетей начала расти настолько, что некоторые импортеры и производители в сегменте DIY просто оказались не готовы к этому и уже в мае – июне 2016 некоторые товары стали дефицитными и не успевали за потребностями покупателей, например, сухие строительные смеси, материалы для утепления, тяжелые строительные материалы (кирпич, газобетон).

С августа 2016 года дефицит появился в дерево изделиях, это было связано с изменениями в государственном регулировании. Причем с лесом до сих пор проблемы, особенно с сырьем, многие заводы, производящие ДСП, OSB – просто не отпускают товар, потому что скорее всего не понимают цену на сырье, а значит и не могут сформировать себестоимость, а некоторые планируют импорт древесины из соседней Белоруссии.

При этом конечно розничные сети, особенно те, которые активно открывались больше ушли в сторону развития в регионах, где очень слабая конкуренция и системная розница отбирает доли у неорганизованной розничной торговли. Именно это и способствовало росту продаж в сетях. Сам объем рынка принципиально не увеличился, произошло существенное перераспределение долей между организованной и неорганизованной розничной торговли, а возможно и другими каналами продаж.

И если в прошлом году падение розничного товарооборота в Украине оценивалось в 20–30%, то в 2016-м розничные сети демонстрируют рост на 30–40%. Иногда показатели по сравнению с аналогичным периодом прошлого года оказываются выше на 50% и даже 100%. Нечто похожее происходит и на мировом рынке. Wal-Mart в 2015 г. закрыл 100 магазинов в разных странах, а еще до конца первого полугодия 2016 открыл примерно полсотни новых.

 

Что стало с покупателем?

В любом случае нужно понимать, что покупатель никуда не пропал. Можно считать, что какая-то часть населения выехала, но это не на столько значительная часть. Изменилось другое. Изменился сценарий покупки практически каждого покупателя. Изменения возможно не коснулись премиум сегмента и среднего плюс покупателя (как правило, это специалисты, которые получают доход в привязке в валюте – IT и ориентированные на экспорт сферы), но таких не более 15% населения. А что значит изменился сценарий покупки – это значит потребность осталась и она либо отложенная либо в зависимости от сегмента товара сегодняшняя. Люди учатся жить сегодняшним днем и ценить сегодняшний день.

В сложившейся ситуации многие ритейлеры задаются вопросом, как строить стратегию продаж, если предыдущий опыт использовать не получается. Чтобы найти ответ на него, очевидно, следует послушать, что говорят покупатели, чтобы понять, по каким причинам они выбирают тот или иной магазин. Что для них важнее всего? Наличие определенного товара? Цены? Место расположения торговой точки? Таких факторов может быть множество, и ритейлер должен знать, какие из них у потребителей не первом месте.

Покупатель учитывая уменьшение доходности, ищет такое качество товара, которое может удовлетворить его потребности, но за меньшую цену. Например, нужно ли покупать брендовый шуруповерт (дорогой) или купить noname (дешевый), если использоваться он будет 1 раз в год, чтобы картину повесить. Причем поиск идет очень активно, настолько активно, что по сути необходимость в рекламе иногда просто отпадает, по крайней мере, в части показа цен или конкретных товаров. Главное чтобы каждый знал, режим работы магазина, где находиться магазин, что в нем продается.

Исследования современного рынка показывают, что покупатель обычно формирует в своем представлении некую уникальность магазина, который он посещает чаще всего. Как правило, речь идет о целой системе важных факторов и мелочей. Выяснить, каких именно, пойти навстречу клиенту – это и есть современная стратегия развития розничной торговли.

Более того, в сегменте DIY в меньшей степени, а в продуктовом ритейле в большей степени, началась активная индивидуализация работы с каждым покупателем. И в этом нет ничего нового, просто можно так сказать розничная торговля «возвращается на 100 лет назад». Возвращение характеризуется тем, что еще 100 лет назад, каждый лавочник знал в лицо и по имени большинство своих покупателей, знал их потребности, знал их семьи, привозил товар в нужном качестве и количестве своим покупателям.

Сейчас огромные розничные сети пытаются вернуться в эту систему. Вернуться они могут пока только через создание и управление базами данных своих покупателей, истории их покупок, управление программами лояльности, а вернее регистрации в программах лояльности, которые они предлагают своим покупателям.

Такой путь ведет к тому, что розничные сети, все больше создают инструментов для анализа и управления историей покупок, подготовкой новых предложений для конкретных покупателей. И может быть для Украины это и выглядит как новое, но управление потребительским опытом осуществляется в крупнейших розничных сетях уже несколько лет.

 

Что происходит с персоналом?

Многие ли владельцы и топ-менеджеры сегодня полностью довольны своими сотрудниками? Или большинство мечтают заменить линейный персонал роботами? А линейного персонала становиться все меньше, большинство таких людей уже заняты и нужно создавать серьезную лояльность к сотрудникам и позитивный имидж, чтобы простые люди выбирали именно Вашу компанию.

А кем заменять среднее звено менеджмента, которое также не отличается высоким профессионализмом? Но откуда бы взяться профессионализму, если на таких должностях работают в основном бывшие учителя и военные? Многие из них до этого никогда не управляли людьми.

Качество системы управления в бизнесе становиться все более важным фактором в процессе управления – это и оптимизация бизнес процессов, вовлечение и мотивация персонала (материальная и нематериальная), обучение, эффективная оценка персонала (определение и управление KPI показателями).  

И это на сегодня становиться важным вопросом при управлении розничными сетями. Не возможно на сегодня повышать качество управления в компаниях без правильной работы с персоналом, особенно персоналом среднего звена.

Важным направлением в работе розничных сетей становиться эффективная производительность труда персонала, ее повышение. Потому что: никакая, даже самая хорошая стратегия не будет воплощена, если сотрудники не понимают, что и зачем делает высшее руководство.

А уже с новыми, обученными и мотивированными сотрудниками нужно начинать более эффективно взаимодействовать с покупателями. Только они смогут наращиваться объемы продаж за счет успешной конкуренции. Если, конечно, хорошо представляются объемы своего рынка и тенденции спроса. И если готовы при этом отказаться от пессимистических прогнозов.

 

Что касается украинских возможностей для развития розницы

В любом, случае прогнозирование сейчас делать очень сложно, потому что ситуация изменяется очень часто. Можно даже сказать, что изменения происходят постоянно. Очень сильно внешнее влияние на бизнес среду в Украине, это и военные действия, и недоверие покупателей к дальнейшему стабильному развитию страны, сложности в работе с государственными органами и таких причин не мало.

Но при этом такая ситуация дает много возможностей. Сегодня эти возможности есть как у крупных розничных сетей, которые самостоятельно импортируют много товара, напрямую работают с производителями, имея серьезные отсрочки в платежах, имеют большие возможности в логистике, больший финансовый ресурс, более лояльное отношение к работодателю.

Так и у среднего и мелкого бизнеса, за счет простых систем управления, отсутствия сложностей и бюрократии, фокусировании на конкретных группах товара, мобильности, упрощенной системы отчетности и платежей. В некоторых случаях крупные розничные сети просто не способны так быстро реагировать на изменения.

При этом цель и у первых и у вторых, с помощью своих преимуществ снизить себестоимость, удовлетворить покупателя, заслужить его лояльность и заработать больше.

 

Именно поэтому первой возможностью пока остается, объем рынка, который занимает неорганизованная торговля. Так в сегменте DIY по разным оценкам в неорганизованной торговле пока находиться не менее 50% от всего рынка в этом сегменте.

И, если в больших городах, иногда этот процент может быть ниже, то например, в таких городах, как Черноморск, Южный (Одесская область), Первомайск, Вознесенск (Николаевская область), Геническ, Голая пристань (Херсонская область) и т.д. непродуктовые ритейлеры имеют в лучшем случае один магазин, хотя это города, в которых живут около 40-50 тыс. человек. А магазинов формата гипермаркета в большинстве из них просто нет.

Здесь очень позитивным может быть опыт Walmart. Пример касается развития компании по малым городам. Началом для экспансии был магазин в округе Bristol (США), население всего округа около 50 тыс человек, где до сих пор находиться офис сети. Стратегия была построена так, что сначала сеть обеспечивала именно мелкие населенные пункты, куда большие игроки или оптовые компании просто не доходили.

Т.е. по сути, организованной рознице, есть куда расти, за счет неорганизованного рынка, но здесь возникает ряд ограничений – это торговые площади, которых может просто не быть в таком населенном пункте. Банальное «отсутствие» дорог в такие районные центры. И третье наличие опытного и продвинутого персонала для управления магазинами.

Нужно понимать, что такой опыт проходила практически вся Восточная Европа, особенно близок нам пример Польши. Где организованная торговля была в 90-е годы на уровне Украины, но с приходом гипермаркетов, а также таких малоформатных сетей дискаунтеров, как Biedronka, Lidl, Aldi, Netto были существенно отобраны позиции у неорганизованной торговли, рынков как в сегменте продовольственных товаров, так и не продовольственных товаров. И уже к 2012 году по данным Euromonitor International организованная торговля занимала около 70 процентов рынка в сегменте непродовольственных товаров.

 

Вторым направлением для роста, будет выбор стратегии фокусирования на определенных товарных группах, улучшения работы с поставщиками в таких товарных группах, увеличения товарооборота с такими поставщиками и естественное уменьшение закупочных цен, а также себестоимости на логистике товаров. По сути, розница должна понимать, что представляют ее магазины в глазах покупателей, как воспринимают покупатели товары и обслуживание в магазинах. В такой ситуации все больше важности получают аналитика текущих продаж и потребностей покупателей, постоянный анализ конкурентов, планирование продаж и их серьезное обоснование.

Третьим направлением для роста должна стать оптимизация системы управления бизнесом. Именно системы управления бизнесом, а не простое сокращение затрат. Это в первую очередь касается трех направлений в управлении:

- повышение квалификации существующего персонала;

- оптимизации бизнес процессов внутри компании;

- увеличение мотивации ключевых сотрудников компании, особенно в части нематериального мотивирования.

Конечно же, повышение квалификации достаточно сложная процедура.

Нужно понимать, кто вообще хочет повышать квалификацию, в чем повышать квалификацию, какие компетенции сотрудников улучшать. У многих украинских розничных сетей сейчас стоит вопрос: повышение квалификации линейного персонала (продавцов) или повышение квалификации сотрудников среднего звена (категорийных менеджеров, директоров магазинов). Как расставить приоритеты?

Здесь очень важно вести параллельные процессы, как в части лояльности сотрудников к компании по различным причинам, не только денежным, так и увеличивать знания за счет наставничества, сложных курсов обучения, получения знаний о мировых трендах, возможностях ритейла, которые применены в других странах и являются успешными.

Также в этой сфере находится проблема выбора максимально эффективной модели управления компанией. Как правило, собственник и акционер не видит недостатков модели, он видит в большинстве случаев результат. Строить что-то более эффективное ему также становиться тяжело, потому что строил он, то, как видел и все что мог  сделать уже сделал.

Но в опыте других компаний, из других сфер деятельности существуют различные элементы построения компаний, которые реально обеспечивают оптимизацию управления, увеличение производительности труда сотрудников в разы.

Дмитрий Коссе управляющий партнер KBC