Проектное управление как эффективный способ достижения результата в компании

Проектное управление как эффективный способ достижения результата в компании

Корпоративное управление проектами дает возможность руководителю компании правильно определить и спланировать использование ресурсов, осуществлять контроль выполнения поставленных целей и достижения результата, а также влиять и контролировать изменения в бизнесе и обязательно получать от таких действий позитивный результат, в том числе в продажах и марже.

Вопрос: «Корпоративное управление проектами в бизнесе»: что можно было бы отнести к этому слову? В чем уникальность проектного управления?

Дмитрий Коссе: Под "корпоративным" управлением проектами в обей теории понимается системное управление проектами либо отдельным проектом внутри уже существующей и работающей компании, по всей вертикали управления компанией, включая, в том числе стратегический уровень (акционеры и топ-менеджмент) и обязательно операционный (т.е. непосредственно проекты).

Собственно "Проект" можно понимать как выполнение структурированного системы  работ командой (созданной для цели выполнения проекта) с четко определенными срока начала и сроков завершения, в рамках утвержденного бюджета (расходов и возможно доходов), для достижения определенной цели (получения результата (продукта) проекта), ради которой проект был создан.

Уникальность проектного управления состоит в достижении четко обозначенных проектных целей и задач в условиях установленных ограничений по срокам и финансированию. Обязательно, применяются бизнес процессы, особые техники, методы и подходы, а также механизмы для достижения запланированных результатов. Как правило, это существенно отличает реализацию проекта от стандартной операционной деятельности в компании.

Непосредственно управление проектами обозначается процессами, которые описаны и регламентированы: вход-выход и методика и техника получения из входов выходы. Таких процессов может быть несколько десятков. Так, чтобы выполнить бюджетирование, необходимы данные и документы на входе, на выходе – т.е. будет непосредственно результат в виде бюджета и его сопутствующего сопровождения, а для того, бюджет составить, необходимо применить такие-то техники, методы, получить необходимую информацию как изнутри компании, так и внешнюю информацию, которая приходит на базе маркетинговых исследований, например. В принципе, для эффективного решения практических задач в рамках управления проектами необходимо уметь с этим работать и знать где и что можно взять.

Если учитывать ключевые проектные ограничения, и еще добавить, что результат у проекта как правило уникальный, то фактически проектное управление серьезно отличается от привычного операционного управления существующими бизнес процессами. Это отмечают, даже функциональные руководители, которые участвуют в реализации того или иного проекта в компании.

Вопрос: Почему результаты достигаются только за счет проектного управления, почему их нельзя достигнуть в процессе стандартной операционной деятельности?

Дмитрий Коссе: В принципе статистика присутствует на рынке: в бизнесе, не применяющем системный и методологический подход к управлению и внедрению новых проектов вероятность успеха проектов, как правило, составляет около 20-25%. В команиях, которые начинают применять проектных подход и фактически закрепляют за проектом руководителя, создают команду, вероятность успеха достигает не менее 60%.

Кроме того, это на самом деле и является все более популярным применением систем управления проектами в компаниях, которые открывают новое направление либо создают новый продукт.

Вопрос: какими качества должны быть у руководителя проекта (возможно личными или профессиональными), чтобы успешно управлять с большим количеством проектов компании, как говорится, есть такая фраза «проектный тип мышления»?

Дмитрий Коссе: Важными элементами для такого человека должно быть: 1) системное логическое мышление; 2) эффективные коммуникационные возможности; 3) способность несложно модерировать людей, организовывать их и управлять ими; 4) глубокое знание сферы, в которой будет реализован проект; 5) хорошее знание методики и механизмов управления проектами и, конечно же, умение пользоваться такими инструментами. Если говорим о портфельном руководителе проектов - там немного другие акценты, так как те, кто постоянно можно сказать живет в проектном управлении, мыслят несколько уникально.

«Проектный стиль мышления", как правило, понимает полную ориентацию на позитивный результат, понимание сроков, календарного плана выполнения проекта, а также жизнь в постоянной неопределенности по информации, а также неопределенности в последствиях принятия решений (это работа с существующими рисками).

Вопрос: Можете определить зоны ответственности участников команды за процесс управления проектом?

Дмитрий Коссе: Зоны ответственности в процессе запуска и реализации проекта определяются больше теми функциями, которые есть в проекте у участника и проектными ролями. Они четко зависят от того, что это включает в себя содержание проекта и конкретный результат проекта. Так, могут быть ответственные участники проекта за выполнение каких-то направлений бизнес процессов, за конкретный блок процессов или работ, за набор задач и т.д. Важные роли - это руководитель проекта, тот кто финансирует (спонсор),  главные заказчики (структурное подразделение, акционер) и проектная команда, которая выполняет все функции в проекте. Причем, нужно понимать, что речь именно о проекте и о ролях (функциях), а об организационной структуре либо должностях в компании и не зависит где каждый конкретный участник команды работает и выполняет основные трудовые обязанности. Все роли формально планируются и описываются, и фактически создается формализованная ролевая проектная структура. Именно она четко конкретизирует и отображает структуру процессов и работ в проекте. По мере реализации проекта при необходимости на такие роли назначаются конкретные соответствующие исполнители и они выполняют запланированные и утвержденные проектным планом процессы и работы, выдавая команде результат.

Вопрос: Какие ошибки как правило возникают при реализации и управлении проектом? Объем работы или продаж, особые подходы к управлению в компании, какие-то другие параметры самой компании. Есть ли такое влияние в проектном менеджменте?

Коссе Дмитрий: Здесь в большей степени необходимо рассматривать ситуацию таким образом, что ошибки и недочеты бывают только у тех, кто ничего не делает. Хотя конечно, проблемы в процессе реализации и запуска проекта возникают сначала из-за недостаточной гибкости большинства организационных структур, отсутствием формализованных процедур, описанных бизнес процессов, особенно в части портфельного и проектного управления, иногда из-за недостаточной квалификации персонала в целом и отдельных сотрудников не готовых к изменениям. Ну и конечно, чем больше масштаб компании, тем естественно сложнее организационная структура компании в целом и тем сложнее будет реализовать проект с точки зрения организационной составляющей. Возраст бизнеса или компании, в принципе, значения не имеет.

Вопрос: Как наиболее эффективно планировать использование любых ресурсов в проекте (например, производственные, финансовые, человеческие и т.п.), особенно когда, например, в компании реализуется одновременно несколько проектов, например одновременно идет открытие 4 гипермаркетов?

Коссе Дмитрий: В этом и есть существенный смысл "корпоративного" управления проектами, когда планируется настолько эффективное управление ресурсами (материалы, люди и финансы), что процессы обеспечивают портфельное управления и обеспечивают корректное и эффективное планирование и контроль использования всех без исключения ресурсов компании, а это не только финансы, деньги, или люди. Обязательно присутствует инициация проекта, отбор команды и необходимых ресурсов, установление приоритетов, определение баланса и четкий контроль реализации проектов, в том числе календарного планирования. Фактически применяются различные специальные методики, техники и подходы для отбора и реализации только необходимых проектов. Как правило, такие бизнес процессы взаимосвязаны со стратегическим управлением, маркетинг стратегией и бюджетированием в бизнесе или компании.

Вопрос: Как определить достаточно ли потенциала и существующих ресурсов у бизнеса, чтобы самостоятельно реализовать проект? Что будет рекомендацией на использование консалтинговой компании, консультанта, в общем когда лучше использовать аутсорсинг управления проектами с учетом желания получить эффективный результат?

Дмитрий Коссе: В таком случае необходимо определить четкий набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения: например, наличие человеческих  ресурсов, занятость сотрудников в других процессах в этот период, квалификация и эффективность имеющихся ресурсов, стоимость в деньгах и длительность "внутреннего" и "внешнего" вариантов с учетом возможных рисков, присутствуют ли какая-то конфиденциальная информация. Наиболее важным в принципе является длительность и стоимость вариантов и чтобы они просчитывались корректно и обязательно с учетом возможных различных рисков, при этом учитывалась и вероятность успеха проекта в всех случаях расчета. Как мне кажется это стандартный вариант для принятия решения по типу Make or Buy.

Вопрос: Как часто и по какой причине почему план реализации проекта должен изменяться уже в процессе осуществления и реализации проекта или это не допустимо?

Дмитрий Коссе: Здесь все зависит от многих факторов, например, если проект реализуется по факту в четко запланированных границах, отклонений либо вообще нет либо они не существенные. То в таком случае зачем что либо менять? Если же идут существенные отклонения как по содержанию результата, так и по выполнению и соблюдению календарного плана, то конечно нужно вносить изменения, корректировать проект. Условий и причин, которые к этому могут привести может быть очень много, думаю их даже нет смысла рассматривать, здесь более важен сам факт и понимание, что результат нужен. Другой вариант - это существенные изменения в условиях (базовых принципах) после начала реализации проекта (забыли учесть что-то, изменилась окружающая экономическая обстановка, возникли очень серьезные дополнительные риски). В таком случае реализации проекта в зависимости от измененных условий может быть либо перепланирован либо отложен по сроку к реализации. Например, ситуация в Украине, изменила очень много проектов, которые стартовали в странах бывшего Советского Союза. В таком случае при утверждении изначального плана учитываются параметры, лимиты, а может быть и границы возможных отклонений, которые готов принять бизнес или компания. При этом нужно понимать, что такие действия могут быть только для «планируемых» проектов, например для адаптивных проектов существует немного другой план изменений.

При этом планируемые это реализуемые проекты, в которых условия, принципы и основные параметры (суть, сроки и цена) определяются на начальном этапе в процессе утверждения. Адаптивные же в свою очередь, это проекты, в которых делать это в принципе невозможно. Именно поэтому адаптивный проект, как правило, планируется, бюджетируется и реализуется по частям, существенным этапам. Это, как правило,  наиболее сложные проекты. Например, сначала определили объем рынка, потом конкурентов, потом возможности производства, потом посчитали и на любом этапе, если будет не удовлетворительная ситуация проект в целом может не быть реализован.