С чего начинается стратегия развития бизнеса?

Как не пропустить ни одного этапа разработки стратегии развития? С чего начать этот процесс? Что необходимо учесть в первую очередь? Убедитесь, что вы на правильном пути.

Важные элементы при составлении стратегии известны всем. Это миссия, ценности компании, видение бизнеса через промежуток времени, дерево целей и этот список можно продолжать. И когда топ-менеджеры начианют разработку стратегии, они, как правило, быстро начинают прямо с видения бизнеса (большинство, именно таким и заканчивают) и конечно SWOT-анализа существующей ситуации. Хотя начинать работу над стратегией необходимо не с видения и даже не с миссии компании. Начинать всегда нужно с рынка или еще вернее с покупателей и возможностей налаживания и отношений с ними. Как правило,сбором этой информации все пренебрегают, считая что их продукт или услуга всегда нужна и объем ее потребеления огромен насколько, что его измерять даже не нужно.

Разработать планы на будущее пытаются компании, которые не до конца понимают с кем они работают даже сейчас. Некоторые хотя бы пытаются сегментировать своих покупателей по сферам деятельности (дилеры, оптовики, розничные продавцы), но большиснтво, кто это делает не лезет во внутрь, разделяя их на подсегменты, например, по размерам, географии, специализации и тому подобным факторам. А это важно и нужно, так как для каждого сегмента нужно ответить на главный вопрос – почему эти покупатели сейчас приобретают товар именно у нас и работают с нами? Почему они работают с нами или еще больше лояльны к нам? Или наоборот, почему не работают, что их не устраивает? И эта задача куда тяжелее, чем представляется вначале.

Во-первых, нельзя полагаться в этом вопросе на свое мнение. Например, собственник строительных магазинов думают, что к ним ходят только мужчины, собственники пабов ошибочно думают, что в них сидят только мужчины. Как правило, в обоих случаях покупателей женщин в этих местах как минимум 40 процентов.

Во-вторых, если дилеров и/или оптовых клиентов можно опросить простым устным или письменым анкетированием, то с розничными покупателями, если они есть, все гораздо сложнее. Для таких целей существуют маркетинговые исследования, стоят они существенно дешевле, чем принято понимать, и пользы от них всегда существенно больше, чем кажется большинству.

Получив ответ на вопрос: «кто наш покупатель, и почему?», топ-менеджмент бизнеса может перейти к другому вопросу, «кто наш НЕклиент и почему?». Есть ли вокруг нас покупатели, которые хотят покупать наш продукт, но они, почему-то, этого не делают? Сколько таких? Почему они не хотят покупают у нас? И это не просто стандартный анализ конкурентов, конкуренции и продукта, а в том числе, маркетинг-исследование моделей потребления продукта и услуги. Визуально такую задачу не решишь, без маркетинговых исследований рынка не обойдется никто.

Исключительно после комплексного подхода можно получить полную картину рынка, в том виде, в котором он есть, а значит получим точку старта для работы над  стратегией.

1) Кто наш покупатель (в идеале получится изучить конечного потребителя продукта или услуги, причем отдельно от канала сбыта (дилер или дистрибутор) и почему именно так.

2) Кто еще может стать потенциальным покупателем. Это пригодится в будущем, для того, чтобы решить нужно ли превращать наших НЕклиентов в клиентов.

3) Определение доли рынка, что тоже чрезвычайно важно, так как стратегии лидера рынка, среднячка и аутсайдера принципиальным образом отличаются. Иными словами, понятно будет - кто мы и где мы.

При этом ни в коем случае нельзя думать, что изучение рынка останавливается и этого достаточно. Следующим этапом, во время принципиального принятия решения о стратегическом развитим, маркетологи должны будут показать, куда двинется рынок в ближайшем будущем, как изменится модель потребления продукта, и какие благоприятные возможности откроются.

Маркетологи дадут перечень возможностей, а руководители сделают правильный выбор – с учетом понимания общей ситуации, ресурсов и слабых сторон. Тут будет необходим SWOT-анализ. Именно в этот момент и родится стратегическое видение.

Игнорирование таких этапов выработки стратегии относительно дорого может обойтись бизнесу. Например, одна региональная компания решила не идти на контакт с капризами дилеров и вечная торговля с ними за каждый процент снижения цены, и она решила пойти в сторону высокой маржи, продавая свою продукцию непосредственно конечным потребителям, фактически в розницу, в обход дилеров – через интернет-магазин. И даже определила себе цель за менее чем за год довести дистанционную торговлю и интернет продажи до 15% от выручки, выделив для этого необходимые ресурсы.

При этом нужно понимать, что как только любая компания пытается делать что-то в обходсвоих дилеров, ее отношения с ними очень стремительно портятся. Компания еще не нарастила нормальные объемы продаж в прямых продажах, а дилеры или дистрибьютеры уже мстят, перенося в продажах приоритетность продаж на продукцию конкурентов.

Главной проблемой при этом оказалось, что покупатель в принципе не очень готов покупать такой продукт в сети интернет. Вернее, он готов пользоваться интернетом для первичного сбора информации, но для окончательного решения ему нужно прийти в магазин, посмотреть или в шоу-рум, где он может потрогать и увидеть продукцию, чтобы непосредственно убедиться в ее надежности.