«Сотрудники и клиенты на всю жизнь» – как этого достичь?

Рынок сегодня достаточно сложен, и, тем не менее, компаниям можно найти потенциал, который поможет развитию бизнеса. Что необходимо сделать, чтобы удовлетворить все потребности покупателей и повысить производительность?

Бизнес в России не развивается достаточно динамично, его развитие сдерживает нестабильность ситуации на рынке. Но перспективы для роста найти можно.

К таким выводам пришли участники исследования, проводимого в прошлом году Высшей школой маркетинга и развития бизнеса.

Самая хорошая возможность для развития кроется в повышении качества сервиса.

Три четверти опрошенных компаний согласны с тем, что предложение нового продукта старым клиентам является хорошим потенциалом для развития. Потребители неизменно повышают свои требования, причем уровень потребностей растет все быстрее.

Если говорить про развитый устоявшийся рынок, то качество продукта у конкурирующих компаний практически неразличимо. В такой ситуации очень важно качество обслуживания, которое является гарантией качества продукта.

Всеобщий рынок насыщен товарами, но на него постоянно выходят новые операторы. А значит, все большее количество предприятий будет использовать этот потенциал как возможность обыграть конкурентов.

В 2011 году были обнародованы результаты исследования «Сервис 2020». В исследовании брали участие ведущие игроки Европы, Африки, Ближнего Востока, Азии. Исследование показало, что треть компаний конкурировала по уровню обслуживания, а около 40% по уровню качества. В 2020 году ожидается, что по уровню сервиса будут конкурировать более половины предприятий, и только треть по уровню качества продукта.

Какие проблемы можно выделить для бизнеса в России в сфере сервиса:

• Сервис понимается как обслуживание после совершения продажи, а не как пункт плана по развитию бизнеса
• Разрабатываются технические стандарты, но не общая концепция сервиса как средства для привлечения и удержания покупателей
• Невысокий эффект от контроля уровня сервиса для покупателей, который все уменьшается при разрастании бизнеса
• Нет четких программ для обучения персонала, которые были бы направлены на обучение навыкам в сфере сервиса
• Нет средств для мотивации персонала

Рассмотрим способы решения перечисленных проблем, как потенциал для увеличения доходов.

Хороший сервис является конкурентным преимуществом

В 2014 году проведено очередное исследование «Сервис 2020. Возврат на обслуживание». Значительная часть руководства предприятий, в том числе из РФ, согласна, что доход зависит от уровня обслуживания потребителей, больше половины директоров считают, что некачественный сервис приводит к потере покупателей. Но только чуть больше трети руководителей старается разработать стратегию, в которой объединяют уровень сервиса и прибыль предприятия.

Для России последний показатель еще намного ниже. Сервисные предприятия сервисный пакет предлагают как отдельный товар, а не как добавочную ценность. Компании, реализующие товар, считают расходы на сервис издержками, а не вложениями в дальнейшее развитие. Но сервис станет преимуществом тогда, когда будет определяющим элементом ценности продукта для покупателя. Качество сервиса должно быть таким:

• Уровень сервиса должен отличаться от предлагаемого конкурентами
• Чем больше точек взаимодействия с покупателем, тем лучше
• Уровень сервиса должен расти с ростом потребностей покупателей

Достичь этого можно только тогда, когда уровень сервиса есть частью долговременной стратегии предприятия с учетом показателей возврата вложений в организацию обслуживания.

Следует учитывать показатели:

•          доходы от рекомендаций,

•          «доля клиентского кошелька»,

•          комплексный показатель – «индекс лояльности клиентов», который складывается из их удовлетворенности и приверженности.

Примером может служить розничная интернет компания Zappos, она опередила конкурентов благодаря качеству своего сервиса. Компания вкладывает в обслуживание 15% доходов, и доходы компании увеличиваются с завидным постоянством.

Качественный сервис возобновляет жизненный цикл клиента

Если обслуживание является только послепродажным, отношения с покупателем прекращаются после завершения срока использования продукта.

Многие компании в России стараются удержать клиента тем, что создают препятствия для отказа использования их продукта. К примеру, легче купить Wi-Fi услуги, чем отказаться от них. В такой ситуации легко завоевать рынок, предлагая хорошие услуги и возможность их легкого возврата. Компания Zappos обещает бесплатный возврат товара.

Но необходимо не только вкладывать средства в развитие сервиса в процессе продажи, но и улучшать качество дальнейшего взаимодействия, тогда покупатель будет воспринимать такой сервис как ценность.

Лояльность покупателя не будет повышаться, если он не сможет вернуть товар в случае обнаружения дефекта или не получит нужную ему консультацию.

Следует принимать во внимание то, что единые стандарты сервиса подойдут для одной категории покупателей и не подойдут для другой. К примеру, интернет магазин, закрывая колл-центр, может потерять часть покупателей, в основной массе после пятидесяти лет.

Нужно анализировать потребности разных покупательских категорий в своем сегменте рынка. В самом лучшем случае каждый покупатель должен рассчитывать на тот уровень обслуживания, который он воспринимает как ценность. Но этого достичь можно, только эффективно наладив обратную связь с покупателем.

То есть после взаимодействия с клиентом каждый сотрудник компании должен знать статус взаимоотношений с клиентом.

Хороший уровень сервиса будет удерживать клиента, если:

• Потребности каждого клиента будут удовлетворены
• Будет осуществляться единый подход к обслуживанию на всех этапах взаимодействия
• Будет удовлетворяться как можно больший спектр потребностей

Это поможет возобновить жизненный цикл клиента (например, продление абонемента в фитнес-клуб, покупка новой компьютерной техники и ее обслуживание), а также будет способствовать дополнительным продажам (например, покупка дополнительных аксессуаров для компьютерной техники).

«Сервисный подход» как база для корпоративной культуры

Персонал компании работает на то, чтобы достичь общей цели: создание ценности для покупателей. Каждый из сотрудников вносит свой вклад в это создание независимо от того, насколько близок он непосредственно к клиенту.

Исследования Высшей школы маркетинга и развития бизнеса в нынешнем году показали, что три четверти директоров по персоналу полагают, что важный элемент маркетинга внутри компании это взаимодействие между сотрудниками для удовлетворения потребностей покупателей. Но меньше половины предприятий предоставляют сотрудникам данные о клиентах, и только одна треть считает, что качество сервиса для клиентов повышает доверие сотрудников. Отсюда можно сделать вывод, что сервисный подход сегодня является потенциалом для совершенствования работы компании.

«Тогда мы летим к вам!»

Еще один момент для развития компаний в РФ это разрастание, выход на другие региональные рынки, и даже на иностранные. Успех в этом случае будет тогда, когда будет наблюдаться один уровень сервиса во всех отделениях. Но это остается значительной проблемой. Неимение бизнес модели для развития сервиса приводит к отсутствию эффекта на локальных объектах. Если использовать только скидки, можно добиться только уменьшения прибылей.

Но можно привести и положительные примеры разрастания, например компании Магнит и Глория Джинс. Они поддерживают один уровень сервиса во всех отделениях, показывая рост своих доходов.

Чтобы решить задачу создания единой сервисной модели во всей цепочке, нужно разработать программу развития и обучения сотрудников.

Лояльные сотрудники дают лояльных покупателей

Компания должна понимать, что развивая своих сотрудников, она будет укреплять доверие покупателей. Лидирующие компании обучают персонал стандартам обслуживания, а также развивают в своих сотрудниках навыки в сфере отношений и эмоционального лидерства. Nordstrom установила для сотрудников правило, что в любой ситуации нужно пользоваться только своим здравым смыслом. Компания входит в список «Сто лучших компаний для работы» уже десять лет, и ежегодно увеличивает доходы в течение пяти лет.

Zappos внедряет такое правило, что каждый сотрудник добивается максимальных результатов на своем месте. Аналогично Nordstrom, компания является привлекательным работодателем и показывает стабильный рост доходов.

Нужно заинтересовывать сотрудников, настраивать на результат, обучать, а также расширять их кругозор, то есть накапливать и обмениваться знаниями.

Подведем итог: хороший сервис является движущей силой компании, а не просто набором правил. Компания должна работать под девизом «сотрудники и клиенты на всю жизнь», и тогда результатом будет успешное развитие.