+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Создаем конкурентное преимущество на уровне покупателя

Создаем конкурентное преимущество на уровне покупателя - KBC

Сдвинувшись на потребительский уровень, многие современные фирмы получают доступ к достаточно важным преимуществам. В чем конкретно заключаются отличия данных преимуществ от тех, которые основываются на уровне продукции и насколько они выгодны? Ранее уже были рассмотрены конкретные примеры инноваций на потребительском уровне. Теперь, беря за основу данные примеры, проанализируем, что придает данным преимуществам уникальности.

Стратегия является способом обойти конкурентов. Другими словами, стратегия представляет собой поиск «складки» на рыночном пространстве, позволяющей компании получать большую прибыль по сравнению с конкурентными субъектами. На эффективных рынках многим предприятиям бывает довольно сложно найти источники постоянных конкурентных преимуществ, поскольку конкурирующие фирмы их моментально вычисляют и начинают копировать. Однако некоторые организации выстраивают на собственных находках мощнейший бизнес, который может продолжительный срок обеспечивать их весьма солидной прибылью.

Создаем конкурентное преимущество в рознице

Если рассматривать организацию как набор ресурсов, познаний, возможностей и иных важных активов, то конкурирование между компаниями является в какой-то мере соревнованием таких различных активов. Не каждый тип ресурсов делает одинаковый вклад в укрепление постоянных конкурентных преимуществ компании. Важнейшей целью стратегической линии компании является нахождение и развитие тех ресурсов, вклад которых в процветание предприятия будет наибольшим.

Как уже было видно ранее, началом действительно успешной стратегии сдвига является группирование ресурсов и коммерческих процессов фирмы на двух уровнях: уровне продукции и потребительском уровне. Компании, которые ищут рыночные «складки» на первом уровне, обычно предпринимают попытки воспользоваться преимуществами, которые связаны с возможностью начать изготавливать определенные новинки, технологиями, повышением функциональности, наименее затратными способами доставки, высокоэффективными процессами на производстве. Источники же конкурентных преимуществ на втором уровне лежат в сфере знания своей базы покупателей, тесной связи с собственными клиентами, а также в знаниях оных о вашей компании. Давайте рассмотрим, в чем заключается различие между данными типами.

 

Источники конкурентных преимуществ на продуктовом уровне и потребительском различаются, прежде всего, по местоположению. Однако не только — существует большое количество иных опций. Все опции сведены ниже в таблицу.

 

Уровень продукции

Уровень покупателя

Местонахождение конкурентных преимуществ

Внутри организации: в ее активах (в частности нематериальных, к примеру, патентах), ресурсах, умениях, процессах и познаниях.

Вне организации: на рынке и в связях фирмы с рынком и покупателями.

Виды и источники конкурентных преимуществ

Доступ к источникам доступного сырья и комплектующих; высокоэффективные производство и логистика; экономия на масштабе; своя технология; патенты; возможности по созданию новой продукции; команда сотрудников; процедуры; организационная структура и внутренняя культура.

Рыночные данные; отношения с покупателями и их лояльность; активность предприятия в том или ином рыночном сегменте и влияние на критерии покупки; контролирование скорости  изменений на рынке; восприятие фирмы и ее торговых марок покупателями.

Базис потребительской стоимости

Максимально низкие по сравнению с конкурентными фирмами затраты либо  дифференциация.

Снижение затрат и рисков покупателей.

Инновации

Новинки, технологии и НИОКР, которые часто выражаются в крупных  портфелях патентов; регулярность в появлении новинок; система создания новинок.

Новые варианты  взаимодействия с покупателями; снижение их растрат и рисков; инновации, которые основываются на рынке.

Постоянность конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества рассеиваются по мере того, как конкурентные компании догоняют лидирующую фирму, имитируют, воспроизводят либо превосходят ее инновации в сфере производства продукции, а также технологий.

Данные преимущества накапливаются: они могут расти с течением времени, накоплением опыта и сведений, создавая сетевые эффекты.

Узники собственной тюрьмы

Обычно источники конкурентных преимуществ на продуктовом уровне находятся внутри организации. В попытках задействовать данные преимущества, бизнес стремится к:

  • закреплению за собой источников поставок (к примеру, месторождению природного газа);
  • повышению эффективности производства либо логистики (к примеру, посредством внедрения механизма радиочастотной идентификации);
  • созданию эффективной и развитой производственной инфраструктуры;
  • разработке и патентованию эксклюзивной технологии;
  • оттачиванию системы НИОКР;
  • подбору действительно эффективной команды сотрудников;
  • выстраиванию гибкой и эффективной организационной структуры;
  • и созданию оригинальной корпоративной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что вышеперечисленные позиции объединяет одно: цель создать уникальный актив либо возможности и обнести созданное мощным заслоном конфиденциальности. Задача — сохранение источника своего преимущества, не дать ему перейти к конкурентным фирмам. Осознать, какие внутренние моменты в функционировании предприятия его руководители считают источником важнейших преимуществ можно исходя из того в какой мере им обеспечена защита.

Маркетинг для розничной торговли

1) Если данным источником считается процесс производства, то необходимо со всей строгостью контролировать посещение производственных мощностей компании, должна действовать эффективная система безопасности, а данные о новинках держаться в строжайшем секрете до того как они будут выведены на рынок.

2) Если предприятие считает источником собственных преимуществ НИОКР, тогда самой строгой секретностью должна окутываться деятельность его лаборатории, а вопросами защиты патентов должна заниматься команда профессиональных юристов.

3) У предприятий, которые основным источником конкурентных преимуществ считают свой персонал (как это сложилось во множестве фирм в Кремниевой долине), предусматриваются комфортные интерьеры для офисов, сверхсовременные спортзалы, специально оборудованные площадки для занятий йогой, помещения для отдыха; быстрая доставка шикарных завтраков, творческие отпуска, удобный рабочий график. Компания Фейсбук, к примеру, даже предоставляет персоналу услуги прачечной.

Создать лояльного покупателя

Однако постепенно у всех подобных «стен» и защитных систем виден пагубный эффект — происходит «отрезание» организации от внешнего мира. Сотрудники фирмы сосредоточены лишь на делах и процессах, которые происходят в офисном помещении и проявляют полное безразличие к внешнему пространству, где действуют их покупатели, поставщики, дистрибьюторы и конкурентные компании. Постепенно взаимодействие с необходимым рыночным сегментом и клиентами упрощается, практически сводится к процессу по обмену продукции на деньги. Способность данных компаний к восприятию рынка и реагированию на его потребности, которые, как известно, постоянно меняются, увядает, предприятия начинают концентрироваться на том, чтобы защитить собственные источники конкурентных преимуществ. Многие фирмы захвачены идеей увеличить объемы изготавливаемой продукции, потому что каждая товарная единица увеличивает доходы организации. Рост выручки, как известно, дает возможность инвестировать в расширение производственных возможностей либо развитие других внутренних преимуществ, делающих, по мнению руководителей, предприятие успешным.

Следует сказать, что инвестиции способствуют увеличению постоянных издержек на уровне продукции, а это вынуждает реализовывать все больше товаров. Показатель производственного объема превращается в фетиш, зацикливание на собственно продукции и ее производстве становится абсурдным. Определенный временной отрезок рынок еще способен «переваривать» постоянно увеличивающиеся объемы. Однако компании, ориентированные исключительно на уровень продукта, обычно забывают задать себе следующий вопрос: «Почему, собственно, покупатели решают приобрести именно этот товар?». И главное: «Почему они приобретают этот продукт у нашей компании, а не у конкурентных предприятий?».

Логичным завершением данной «траектории полета» является драма внутри мощной защитной стены, которой предприятие ранее собственноручно себя оградило.

Снос «стены»

Обратите внимание на то, что конкурентные преимущества, которые достигаются на потребительском уровне, основываются на совершенно других предпосылках. Данные преимущества являются по сути рыночными, они основываются на связи фирмы с рынком, ее взаимодействии с покупателями, понимании механизмов, которые являются частью рынка, а также на поведении покупателей. Так, репутация торговой марки создается не внутри предприятия, а в умах покупателей, и отражается на рынке в той мере, в какой сказывается на поведении клиентов. Торговая марка представляет собой рыночный актив, который занимает место в умах большого количества людей, — принадлежит предприятию только номинально.

Консалтинг в розничной торговле

В несложном эксперименте, который проводился исследователями Стэндфордской медицинской школы, шестидесяти трем юным участникам в возрасте от трех с половиной до четырех с половиной лет предложили испробовать пять абсолютно одинаковых продуктов, среди которых была тертая морковка, молоко и сок. Один из них был в упаковке из «Макдоналдс», остальные — в обычной упаковке из бумаги. Из шестидесяти трех детей двадцать три процента заявили, что им пришлась по душе морковка из простой упаковки, другие двадцать три процента разницы не заметили, и целых пятьдесят четыре процента участников предпочли морковь, упакованную в стиле «Макдоналдс». Результаты экспериментов с молоком и апельсиновым соком были еще более ошеломляющими: напиток из «Макдоналдс» предпочел шестьдесят один процент участвующих детей! Как оказалось, результат зависел от количества телевизоров в доме! Чем телевизоров было больше, тем предпочтительнее оказывалась продукция в упаковке из «Макдоналдс».

С самого раннего детства человек привыкает к познанию мира через призму брендов. Они оказывают колоссальное влияние на их выбор. Торговые марки, «встроенные» в умы современных потребителей, представляют собой мощнейший источник важнейших преимуществ для компании по сравнению с конкурентами. Компании, ориентированные на продукцию, рассматривают зарегистрированные на себя товарные знаки как существенное доказательство собственной могущественности, они готовы отстаивать их в судебном порядке. Однако если восприятие покупателями бренда либо их предпочтения относительно определенного продукта изменится, бренд уже не поможет, поскольку будет обесценен.

Компании, которые совершают сдвиг на уровень покупателя, понимают, что созданные ими бренды являют собой неосязаемый и обширно распределенный актив. Однако это не единственное, что влияет на общую рыночную ситуацию. Возьмем организацию «Netflix», которая сделала настоящую революцию в сфере видепроката и породила огромную волну подражателей. Фирма и сегодня опережает конкурентов за счет созданного ею механизма сбора и анализа данных, поступающих из рынка. Ее крупный конкурент «Blockbuster» имеет меньший успех не только по причине того, что «Netflix» работает в мировой паутине и не имеет растрат на содержание большого количества торговых помещений, которые оснащены множеством стеллажей. Основным преимуществом «Netflix» является информация, данная фирма собирает ее с помощью собственной клиентской сети: кинозрители присваивают просмотренным кинофильмам рейтинги, и фирма использует их в качестве рекомендационной информации для других киноманов. Развив механизм рыночных связей, а также собирания, анализа и использования информации, «Netflix» и сейчас является недостижимым для большого количества конкурентных субъектов игроком. Информация от субъектов рынка являет собой актив потребительского уровня: компания «Netflix» смогла сделать сведения доступными для людей и таким образом снизить их риск избрать для просмотра несоответствующий их предпочтениям кинофильм. Именно поэтому потребители возвращаются к услугам этой компании вновь и вновь, несмотря на принятое данной организацией в 2012-м году решение в одночасье поднять цены практически на шестьдесят процентов.

Рынок — важнейшая проверка

Даже источникам конкурентных преимуществ на продуктовом уровне необходимо в конечном итоге пройти рыночный тест: что важнее для покупателей — приемлемая стоимость товара либо его уникальность?

Обратите внимание на то, что используя стратегию низких затрат, компания может изготавливать продукцию эффективнее либо дешевле по сравнению с конкурентными субъектами и, реализуя ее по таким же ценам, иметь более высокий доход. Либо компания может изготавливать товары подешевле, и продавать их за соответствующую цену и в более крупных объемах, в итоге опять-таки имея более высокий доход.

Продажи в розничной торговле

Если же источником конкурентных преимуществ выступают не низкие затраты, а дифференциация, фирма инвестирует в улучшение собственного продукта. И если какая-то часть покупателей действительно считают, что этот продукт лучше остальных товарных единиц, они соглашаются заплатить большую цену, обеспечивая предприятию более высокий доход.

Вот суть вариаций стратегии, доступной предприятиям на уровне продукции. В результате их усилия, направленные на обновление собственных конкурентных преимуществ (говоря другими словами, инновационные усилия), сосредотачиваются на продукции либо процессах. То есть предприятия либо выпускают продукты более высокого качества, либо находят высокоэффективные способы производства товаров.

Необходимо отметить, что по контрасту предприятия, ориентированные на покупателей, стремятся заполучить конкурентные преимущества посредством снижения растрат и рисков покупателей, которые готовы либо больше платить, либо больше приобретать у магазина, который заботится об их потребностях. Результат — повышенный доход продавца.

Как известно, «Dell» и «MasterBuilders», обратив внимание на проблему затрат и рисков покупателей, обеспечили себе их большую лояльность, а также возможность контролировать расценки; «Hyundai» снизила потребительские риски, не предлагая скидок, подкосивших конкурентов.

Несложно убедиться в том, что источники конкурентных преимуществ потребительского уровня не настолько сильно подвержены эрозии, как источники уровня продукции. Конкурентам намного проще скопировать, нейтрализовать и осуществить обезличивание вторых, нежели первых. Изучив, как именно осуществляется создание конкурентных преимуществ потребительского уровня, сразу можно понять, почему они отличаются такой устойчивостью. Однако прежде необходимо обязательно овладеть умением формировать общую картину рыночной сети, которая включает в себя покупателей, поставщиков, конкурентных игроков, а также других контрагентов. Далее мы сделаем глубокое погружение в принципы и умозаключения современных покупателей и займемся изучением «конкурентного ландшафта», который в них присутствует.

KBC - консалтинговые услуги для розничной торговли, консалтинг для розницы, лучшие практики маркетинга для розницы