+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Стратегия фокусирования бизнеса, изменение портфеля бизнесов

Изменения портфеля бизнесов, усиление концентрации на основном направлении

 

Продолжая серию статей о стратегиях выхода из кризиса в крупных компаниях (Стратегия выхода компании из кризиса, изменение позиционирования бизнеса).рассмотрим стратегию изменения портфеля бизнесов, усиление фокусировки на основном направлении бизнеса.

Заказать управленческий консалтинг

Мировой экономический кризис 1991 г. Компания Arrow в течение кризиса увеличила стоимость всего бизнеса в 6 раз. Сделано это было с помощью жесткой реструктуризации компании и бизнеса в целом.

Arrow это крупнейший дистрибьютор мирового масштаба, который предоставляющий огромный, практически весь спектр товаров, услуг и решений в сегменте электроники и компьютерной техники. Уже в начале 1991 г. Существенно уменьшила свои стратегические позиции. Вся работающая отрасль электроники в этот момент переживала серьезный спад, а реальное финансовое состояние компании и так было уже существенно ослаблено. И к 90 году продажи компании составляли около $970 млн.

Консалтинговые услуги для розничных сетей

Стратегические действий и решения в период кризиса:

  • Решение по непрофильным активам. Тяжелые времена для бизнеса вынудили руководителей компании пойти на очень жесткие меры: компания относительно быстро стала избавляться от всех сопутствующих, побочных и вспомогательных операций, кроме базовых параметров, которые необходимы для выживания. Например, для получения дополнительных средств было продано такое направление бизнеса, как предприятие по переработке свинца.
  • Параллельно новые приобретения. Одновременно с такими операциями с непрофильными активами Arrow осуществила приобретение других направлений бизнеса, которые способствовали развитию собственного основного бизнеса. Полученные от продажи средства направлялись на покупку существенного числа компаний, операции в которых выполняли функцию синергии при таком масштабировании. В результате каждого такого нового приобретения финансовое состояние компании Arrow в принципе улучшалось за счет увеличения потока денежных средств и существенного сокращения дублирования функций в бизнесе.
    • Таким образом, Arrow приобрело третьего по размеру продаж игрока в в своей отрасли и в результате этого компания по сути получила первое место в продажах в своем сегменте. Такое приобретение значительно увеличило финансовые показатели компании, и при этом очень сильно увеличило ее эффективность.
    • Всего Arrow совершила три реально удачных приобретения в течение кризиса 1991 г. и еще более двенадцати - после его завершения до 1995 г.
  • Определение взаимоотношений с акционерами. С середины 1991 г. (в процессе кризиса) происходило существенное снижение процентных ставок по кредитам и реальный подъем рынка ценных бумаг, которые в последствии способствовали улучшению ситуации на рынке. Именно в такой ситуации Arrow воспользовалась ростом своих акций и оперативно выпустила новые акции, за счет полученного денежного потока и поступлений полностью погасила большой долг по дивидендам.

Экономический кризис 1997 г. в Азии. Компания YTL Power во время азиатского кризиса произвела концентрацию на внутреннем рынке и, начала существенно усиливать свои взаимоотношения с государством, параллельно выполняя агрессивные поглощения. В результате YTL Power получила контроль над достаточно большими активами в Малайзии.

При этом основное направление хозяйственной деятельности YTL Power - это продажа воды, использование и  переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После осуществления ряда приобретений капитализация компании с 1997 по 1999 г. увеличилась на 25%.

Разработка стратегии развития розницы

Стратегические направления работы в течение кризиса:

  • Фокусирование на внутренний рынок. До начала экономического кризиса компания YTL Power активно искала возможности развития на внешних рынках. До начала кризиса, компания успешно разместила на рынке ценных бумаг, а также эффективно провела списания долгов. В результате у компании появилось существенное количество свободных финансовых ресурсов, что дало ей конкурентное преимущество и возможности по развитию. YTL сфокусировалось на внутреннем рынке Малайзии, а также на попытках увеличить свое влияние в государственных кругах.
  • Агрессивное управление и менеджмент. Компания воспользовалась тактикой очень агрессивного менеджмента, а также начала использовать тактику жестких переговоров с контрагентами и профсоюзами как основную часть стратегии агрессивной диверсификации активов и рисков.
  • Покупка исключительно прибыльных компаний. В течение кризиса руководство компании четко переключило свое внимание с Greenfield projects (проекты на которых в принципе и была построена империя YTL) на бизнес проекты, которые приносят прибыль. Такой подход существенно сократил срок получение реального денежного потока и прибыли, а также позволило существенно увеличить IRR и DCF.
  • Поиск и финансирование прибыльных проектов. YTL стала партнером, а также начала финансировать различные оппортунистические проекты, которые из-за недостатка финансов начали приостанавливать строительство и развитие. Таким образом, YTL не полностью выкупал бизнес, а становился партнером и получало значительную долю акций в таких проектах, при этом менеджмент в бизнесе оставался.

Азиатский экономический ризис 1997 г. San Miguel – это крупная филиппинская компания, которая решила в течение кризиса оптимизировать свой операционный бизнес, а также  управление капиталом, что по сути позволило ей увеличить размеры своих активов и стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel компания, которая была создана в 1890 году как небольшая пивоварня. На сегодня вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет более 4% и вносит налоговых платежей на уровне 6%  от всего бюджета. Основными направлениями деятельности компании: производство прохладительных напитков, некоторых групп продуктов питания, упаковочных материалов, хотя этими группами производство не ограничивается.

Разработка маркетинговой стратегии бизнеса

Стратегические направления в развитии в процессе кризиса:

  • Существенная оптимизация бизнес процессов:
    • San Miguel выполнила максимальные усилия, которые были направленны на увеличение доли используемых мощностей
    • Компания провела фокусировку на основном бизнесе, который полностью был подконтролен управляющему менеджменту.
    • San Miguel выполнила слияние и поглотило Ayala’s Purefoods, в момент, когда цена приобретаемой компании стала реально привлекательной.
  • San Miguel выкупило рафинадные заводы, которые просто остро нуждались в финансовых ресурсах.
  • Компания провела аудит маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, а также провела существенные сокращения работников на филиппинских предприятиях для увеличения производительности труда.
  • San Miguel параллельно перенесла часть производств пива в КНР (Китай), что выдало первую прибыль уже в 1999 г.
  • Следующим направлением в работе стало улучшение управления капиталом
  • San Miguel вовремя погасила свои долговые обязательства, а также сократила финансовые выплаты третьим лицам. В этом процессе компания избавилась от бизнесов с достаточно высоким долгом, например, Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые существенно завышали D/E
  • В этот же момент компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и по возможности, реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены вообще (проданы, ликивдированы).
  • Следующим шагом стал пересмотр перечня производимой продукции (каталог продуктов): приоритет поставлен на стратегическое взаимодействие между своими существующими активами (учитывая расходы каждого из них).
  • При этом пересмотр San Miguel  перечня производимой продукции был сделан в сторону безликих товаров, а не брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью.
  • Компания существенно увеличила производство упаковки и выпустила ее на продажу внешним потребителям (до этого момента практически вся произведенная упаковка приобреталась внутри SM)

 

Дмитрий Коссе - управляющий партнер KBC - консалтинговые услуги для бизнеса, консультанты для розницы,  управленческий консалтинг