+38 (095) 6-48-48-48      +38 (044) 362-35-97

FAQ

Управление проектами или профанация

Управление проектами или профанация

 

Дмитрий Коссе - мнение консультанта изнутри по управлению проектами, «когда ПРОЕКТ становится целью компании».

Проектное управление достаточно эффективный инструмент для начала или развития чего-то нового, внедрения инновационных подходов в бизнесе. Но при развитии проекта, очень часто возникают вопросы относительно контроля за сроками выполнения проекта и качеством выполняемых работ. В связи с этим, генеральный директор очень часто решает взять себе помощника, который управляет проектами, следит за сроками выполнения и скорее всего за качеством выполняемых работ. И на протяжении определенного промежутка времени думает, что, что ВОТ оно чудо и система заработала.

Но, как правило, все наоборот, только увидит это генеральный директор только в тот момент когда проект уже должен был быть реализован, а выяснится, что проект не завершен.

Описание и внедрение бизнес процессов

Важные и существенные преимущества от использования в бизнесе проектного подхода написаны во многих методологиях. Такие преимущества привлекают очень многих руководителей и собственников и на бумаге, они, как правило, сулят существенный рост эффективности работы, повышение производительности труда. Если бы так было все просто, то, скорее всего, что удовлетворенность собственников бизнеса и управляющих от управления проектами была существенно выше, чем по результатам ежегодных опросов серьезных аналитических и консалтинговых агентств.

Предлагаю, рассмотреть кейс, скажем так интуитивного, но точно НЕправильного подхода к использованию и внедрению проектного управления в организации. Возьмем за пример, открытие нового магазина (или первого магазина). Весь кейс вымышленный, за совпадение не отвечаем, в силу типичности кейса и ошибок.

Генеральному директору физически не хватает возможностей административного контроля за сроками, ресурсами по выполнению и реализации проекта открытия магазина, процессов много, людей, которые управляют также много, начиная от категорийных менеджеров, заканчивая банальным техническим сопровождением. В связи с этим генеральный директор заводит помощника по проектной работе. По сути, появляется человек, к которому собирают всех руководителей проектов со всей компании. Появляется единая точка для ответов на вопросы: «как идет процесс открытия магазина», когда будет товар, когда завершится сборка оборудования, когда будет выполнено дизайнерское оформления магазина, когда будет подобран персонал? Когда завершатся строительные работы? И вроде все начинает работать, человек начинает отвечать на вопросы, говорит о сроках. Головная боль ушла. И все отлично на первый взгляд. Не нужно искать ответственного, допрашивать его. Помощник разговаривает на одном языке с генеральным директором. Все удобно и просто.

Консалтинг в розничной торговле

А по сути, что же за этим стоит. Помощник взял на себя функции по учету проектов и контролю сроков. Это означает, что руководители функциональных подразделений, которые реально реализуют проект, от этих обязанностей и функционала отказались. Им теперь вопросы задавать в принципе бесполезно либо генеральный директор оставляет за собой такое право (тогда не понятно зачем помощник?). Дальше еще сложнее ответственность руководители функциональных подразделений с себя сняли, а вместе с ними обязанности по контролю загрузки магазина, окончанием строительных работ, сборке оборудования и естественно по мотивации своего персонала и ориентации его на реализацию проекта. В большей степени эти руководители занимаются текущей деятельностью, а не развитием проекта.

Что же происходит дальше, помощник руководителя по проектному управлению, не владея ресурсами, ответственность за результат брать не будет, а функциональные руководители теперь как бы не несут ответственность за сроки выполнения перед собственником и генеральным директором, потому что эти сроки установлены не ними, будут достигать результат в удобном и комфортном для себя режиме, либо в режиме пока генеральный директор или собственник не клюнет.

Необязательно, что так произойдет, но такой риск увеличивается очень существенно, и в большинстве систем, в которых применялся такое проектное управления такие проблемы возникали до момента вмешательства генерального директора либо до момента контроля ОЧЕНЬ важных дат при реализации проекта в бизнесе.

Почему такой риск появлялся, и почему его раньше не было, это было связано с тем, что ответственность за сроки, деньги и людей была в руках функциональных руководителей, у них была делегированная ответственность и права. А в такой ситуации получалась ситуация, когда следящих больше, а ответственность разделена не понятным количественным способом и как говорят: «десять нянек, и дитё без глаза».

Исходя из этого кейса, нужно четко рассмотреть ситуацию со стороны руководителя проекта. Подчиненность помощника по проектному управлению генеральному директору, предполагает серьезный поток поручений и обязательность формализации бизнес процессов, обязательности выбранной методики. Планы идут и появляются в разнообразных видах, формах, направлениях работы, появляются системы управления рабочим временем, системы увеличения производительности труда и …. А кому это все нужно?

Как правило, только специалистам, которые очень серьезно и глубоко понимают в проектном управлении, прошли обучение проектному управлению. Для остальных сотрудников это просто филькина грамота, даже рабочие бизнес процессы, которые уже описаны и нужны в проекте и дальнейшей его реализации не изучаются. Дополнительные затраты и человеческие ресурсы администраторов проекта по сути только увеличивают его стоимость для бизнеса.

Бюрократия в такой ситуации развивается просто в немыслимых масштабах, все начинаю согласовывать все, уже даже согласованное, руководители подразделений не принимают решений, ожидая решений и ответственности от помощника по проектному управлению, а он также хочет переложить эту ответственность на руководителей подразделений либо непосредственно на генерального директора. Но во всем этом важно понимать, что управление проектом уже не станет операционной деятельностью компании, это всегда исключительно дополнительная функция для повышения эффективности работы бизнеса. И если эффективность основных бизнес процессов не растет, то от проектного управления нужно СРОЧНО избавляться, так как это дополнительные ресурсы бизнеса, как человеческие, так и финансовые.

Возникает ситуация при которой, руководитель проекта в таком кейсе, в принципе, ресурсами не управляет, а просто является сборщиком информации в функциональных подразделениях, а также как секретарь напоминает о проведении совещаний. Для функциональных подразделений этот человек вообще становится чужим, особенно если он не из компании либо не разбирается в основных процессах компании. Информацию все подразделения ему дают неохотно, но умственные способности и навыки полученные на тренингах по проектному управлению и коммуникативность дают ему возможность понимать и делать выводы, что план проекта не исполняется.

Дальше происходит ситуация при которой, помощник по проектному управлению в момент уже непосредственно перед предполагаемым окончанием реализации проекта несет отчеты генеральному директору или собственнику о не исполнении сроков по проекту. При этом руководители функциональных подразделений имеют по этому поводу свое видение, как правило, расходящееся с помощником по проектному управлению, что приводит к серьезным трениям между ними.

И вот тут начинается самое интересное. Помощник по проектному управлению ТОЧНО знает погоду в любой точке проекта, навязывает всем свое видение погоды и готов делится прогнозами. Но послушав его, вы выходите на улицу и иллюзия относительно того, кто управляет погодой, быстро устраняется и исчезает. Хотя при этом вы видели отличную презентацию, графики и все такое, но, к сожалению, с градусником не поспоришь.

Дальше еще веселее, если функциональные руководители подразделений понимают, что все что они дают помощнику по управлению проектами на совещаниях с участием генерального директора работает против них, они дают ее в ограниченных вариантах либо исключительно в узком ответе на прямой вопрос. В образовавшемся вакууме работа помощника по управлению проектами становится просто нереальной. И добавочно у него отсутствуют реальные рычаги влияния на функциональных руководителей, они просто кивают головой, говорят «ДА» либо они не успевают делать основную работу, а отвлечение на предоставление информации затягивает предоставление самой информации, но ничего после этого не происходит.

В таком споре генеральный директор либо собственник примет скорее сторону функционального руководителя, потому что тот уже умеет обосновывать, но задачи с менеджера проекта не снимет. В таких условиях менеджер проекта будет вынужден договариваться с функциональными руководителями о предоставлении сроков, и не дескридитации этих руководителей перед руководством.

И в этот момент это уже становится не проектным управлением, а такой себе профанацией, когда реализация проекта просто идет своим чередом и все. Вот такой результат внедрения проектного управления может получится и очень часто получается в наших странах.

Главное никогда не забывайте, проект призван улучшить что-то в компании и он является ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО дополнительным явлением, которое вскоре завершится и уже обновленная компания идет дальше. Матричная структура работает исключительно в случаях, когда менеджер проекта реально видная и авторитетная фигура в компании и проект реализуется под ее руководством и авторитетом. Иначе изменения в компании никому не нужны, кроме собственника и генерального директора. Хотя иногда везение в бизнесе может быть результативным.

 

Коссе бизнес Консалтинг (KBC) - консалтинговые услуги, бизнес процессы, управление проектами, менеджмент проектов